[原创]驳：“流程－能力－文化”

sureyear

http://bbs.21manager.com/dispbbs-226426-1.html 

此文可作为上贴的反驳或补充吧。 

含英谈到了“流程、能力、文化”，唯独没有谈到最关键的“人”。

“流程”这个东西，抄袭一下别的企业就可以实现。(反对者可参见21楼我的详细分析）

“文化”这个东西，抄袭一个别的企业也可以拿来。

但“能力”这个东西是抄袭不来的。

企业的能力是什么？流程？文化？都不是。

企业的能力就是所有人的能力的组合。有了优秀的人，流程、文化都会有。

 

追求流程的完美，而忽略“人”，犹如隔靴挠痒。

追求文化的变革，而忽略“人”，犹如空中楼阁。

 

将“人”作为企业最宝贵的资源，去组织、使用、维护、改造，才是一切管理方法的大道。

（PS: 鄙人思想境界不高，目前只能悟到这一层面，不服的人，欢迎拍砖）

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“流程”是需要人去建立、执行和完善的。

“文化”是用于改造人的缺点，降低管理成本的。

但为什么这么多管理理念和企业将“流程”、“文化”上升到这么高的高度，却没有善待人呢？（流程和人谁更重要？万人企业又是谁更重要，请参见7楼和10楼）

 

低工资、低福利、低培训投入、没有持续在岗培训、高人员流动率、看似科学却机械的绩效考核方式、收入差距巨大、不公正的任务分配和报酬分配、员工拥有务虚的口号但没有务实的现场指导、领导者不能以身作则，没有给现场提供足够支持等，这一切妨碍人创造价值的东西才是我们真正需要去解决的。

 

（顺便狠批一下基于KPI的考核制度：数字化的绩效考核企图通过一个数学模型就把复杂的人员管理进行量化，是一种是只问结果不问过程，忽略人的复杂性的偷懒做法，当发现其本身的不合理时又企图用更复杂的数学模型来完善，就会越来越复杂，导致数据不增值且总会在产生正面效应的同时产生负面效应。）

 

以丰田汽车为例，什么导致了它的成功？是丰田生产方式么？

可以算是吧，但又是什么导致了丰田生产方式的成功呢？丰田生产方式的为什么会这么成功呢？从精益制造技术上可以分析出很多成功之道。

但请不要忽视最重要的一点：丰田成功地挖掘了人的能力。拉动式生产是按照下道工序（人）的需求去生产，看板管理是用于人的有效沟通， 自动化/防错技术是为了让人不要去做不增值（例如检验）的工作，而解放人员去做增值的工作和发挥创造力去持续改进。

丰田生产方式的背后的支持还有：管理/技术人员对现场人员的强力支持（例如，现场、现物、现实的三现主义原则）、现场员工和管理人员并不悬殊的薪酬、日本保守的人事制度（也许有弊端，但它带来人员的稳定性和巨大培训成本投入的回报）。

 

我们可以在日本企业（我认为世界范围内整体上最成功的应属日本企业）看到以上共通的成功的经验，很常识的，但数字精英们往往沉迷数字而不能看到常识。

 

我们也可以在失败的企业（例如金融风暴中破产的通用）上看到数字化、精英化管理失败的局限性。

 

数字化管理可以有，精英化也可以有，各种管理理念都可以有，但对“围绕人为中心的管理”不能没有，而且永远都必须放在第一位。

 

欢迎斧正，但建议您阐述理由，最好不要只留结论。

意见不合您心意，是我的错，可以扔鸡蛋，但您扔完鸡蛋，又不告诉我为什么，是您的错，我冤呐！

 

受益于争论，我的思路越来越清晰、明了，有很多想法希望与人分享/交流，但因内容逐渐增多，所以摘抄一些自己的回帖的片段供各位品评。 

7楼：

流程始于人，终于人；成也人，败也人。

不要迷信制度，不要迷信文化。这些外在的形式都是企业的能力（人力）到了一定阶段，只要一个契机就可以瓜熟蒂落的东西。

10楼

Process作为一个概念，只不过是一组要素的集合。是函数y=f(x1,x2,...)的大括号，括号本身没有意义。要素和彼此之间的关系才有意义。

21楼：

三流企业靠人治，二流企业靠法制，一流企业靠文化制。这描述的是一个客观事实，也揭示了企业发展进化的规律。很多人以为靠文化、靠流程制度就可以（做到一流或二流）了。但殊不知一流企业、二流企业、三流企业的核心差别在于人员能力差距的巨大，也不知在一流企业里，文化制，法制、人治都很到位的。

26楼：

管理者想都没想到需要建立一个流程来帮助员工操作，这个问题算人的问题，还是流程的问题？

流程只能针对重复循环的工作活动来建立，流程有助于减少这种变差，但企业里也有很多不重复的活动，这些活动不能被流程化，这些活动该怎么依靠流程来管理呢？

24楼

我看见过一个漫画: 雨天，一位先生打着雨伞在给花浇水。此流程之局限性也。

30楼

非常赞同“基于人的企业能力,是企业发展最深层次的动力.而基于流程的,只不过是对现实的妥协.没办法的办法.”，这真是说到点子上了。

我以为目前中国企业里“以人为本”的方法，过于简单，不够系统，“过程方法”又的确有其局限性。

32楼

其实，我批判“流程”，但我并不批判系统、也并不排斥标准化。可以说我的“以人为本”的思考是一种否定之否定（肯定）的理念吧，看似与普通“以人为本”的观点一致，但实质内涵不同。

（过程方法）其主要局限性在于割裂“人力资源”，我们平时经常会碰到“不合理的工作载荷”（一种是累死，一种是闲死）, 过程越来越多、越细，但人力资源没有增加。老板只关心“事有没有人去做”，不关心“有多少人能做多少事”，“所有的事情都该做，但不考虑资源”。

35 楼（为什么说丰田成功地挖掘了人的能力）

丰田生产方式的起源：因为没有资本，所以不得不最大地利用人工杠杆。

[此贴子已经被作者于2009-8-6 14:03:43编辑过]

yurong007

低工资、低福利、低培训投入、没有持续在岗培训、高人员流动率、看似科学却机械的绩效考核方式、收入差距巨大、不公正的任务分配和报酬分配、员工拥有务虚的口号但没有务实的现场指导、领导者不能以身作则，没有给现场提供足够支持等，这一切妨碍人创造价值的东西才是我们真正需要去解决的。

-------理解，支持！

yurong007

以人为本

bingolee

支持，跟我那篇《企业为什么需要能力管理》观点差不多！

thz706

马克思说过：只有人才能创造价值。

我完全赞成。

以人为本，这是正确的导向或理念，而要落实“以人为本”，则需要通过一套流程体系或制度体系，而不是挂在老总的嘴巴上，不是停留在管理学教材里。

一套优秀的流程或制度体系，可以让懒人不能偷懒，贪官难以贪污，反之，则会让勤快的人偷懒，清官不得不贪污（因为不贪污，他就会被官场淘汰）。

我认为，制度是参与各方博弈的结果，只有经过参与各方博弈过的制度，才可能被有效执行，否则制度就只是文字游戏。制度是不能复制的，因为不同的公司参与各方的实力是不一样的，博弈的结果肯定是不一样的，因此制度肯定是个性化的。复制别人的制度，肯定是得不到有效执行的。

 

在中国，企业人员流动率普遍较高。在此条件下，要保证产品质量稳定，保证企业竞争力，保障企业长远发展，则需要一套优秀的流程体系或制度体系。

 

我认为，丰田的“自动化/防错技术”“拉动式生产”，是丰田成功的因素之一，但这其实是流程优化，而不是什么以人为本。日本著名的“5S管理”，也属于流程或制度范畴。这些不但没有否定，反而证明了流程或制度体系的重要。

 

认同或欣赏我的观点，请点“有用”，给以鼓励与支持。谢谢！哈哈

 

 

[此贴子已经被作者于2009-7-28 21:32:06编辑过]

会飞的猫

中国的管理还真的比较落后。

sureyear

1. 落实“以人为本”，需要通过一套流程体系或制度体系。

同意。但是流程体系或制度体系并不是唯一之路。所有流程、制度、文件、记录、看板、教育、培训等形式，都是一个目的：信息交流。告诉员工如何正确的做事，并正确的做，这才是最本源。流程始于人，终于人；成也人，败也人。

 

2. 制度是参与各方博弈的结果，只有经过参与各方博弈过的制度，才可能被有效执行。

非常同意。但这一观点不正是证明了“制度”是人“生”出来的么。“才可能被有效执行”的另一种解释不是“可能不被有效执行”吗？为什么不能有效执行，不是儿子的问题，是妈妈的问题。

 

3. 关于"5S"，如果不可复制，那么多企业又为什么要做？如果可以复制，为什么有那么企业又做不成功？

可不可复制不是个问题。小孩子为什么要轮大锤呢？明显力量不够嘛。小孩子应该多多打打基础，不能随便玩大人的东西。换言之，引进好的管理的时候，先考虑一下自身的能力（也是人力）。

 

不要迷信制度，不要迷信文化。这些外在的形式都是企业的能力（人力）到了一定阶段，只要一个契机就可以瓜熟蒂落的东西。

在一个企业，推进一个制度或文化，如果获得了成功。最大的功劳不是咨询师和制度，而是这个企业的能力（人力）达到能成功的标准了。

 

[此贴子已经被作者于2009-7-28 23:59:56编辑过]

会飞的猫

东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。

 

这就是人与人之间差距。

7C

“流程”是需要人去建立、执行和完善的。  

这句不错   但在万人以上的大公司里   process更重要

 

sureyear

QUOTE:

以下是引用7C在2009-7-29 10:11:59的发言：

“流程”是需要人去建立、执行和完善的。  

这句不错   但在万人以上的大公司里   process更重要

 

为什么是万人,而不是千人、五千人或十万人？“万人”的说法有根据么？

 

通用汽车的倒下，并不是因为流程犯了错误，也不是人执行流程的错误，而是人犯了错误。

 

我以为“大道至简”，大道就在常识中。

以“人”为中心的管理论点长相平平，远远没有“流程”、“文化”这些更有“新”意，更能争夺眼球，所以也容易被忽略吧。

卓越的企业，我以为是把企业的人、财、物利用得很充分。

Process作为一个概念，只不过是一组要素的集合。是函数y=f(x1,x2,...)的大括号，括号本身没有意义。要素和彼此之间的关系才有意义。

 

要提升中国的管理，犹如在荒漠中种植植物以改良水土。有少量植物是不够的，需要很多的植物来达到量变到质变的结果。

中国更需要大量的人才而不是倒弄层出不穷的管理花样和KPI，做好基础工作，等待着我们每个人的独立思考和学习成长，直到成熟。

急功近利是不行的，中国的企业太浮躁了，“流程－制度－文化”正好迎合这浮躁的心态，所以特别有市场。

有时管理的成功不是这个“流程好，制度好”，而是通过倒弄流程时，提高了人的能力。

所以有咨询师说：文件是先做薄，再做厚，然后又做薄。为什么，请细细体会。

 

真诚欢迎任何批评，批评让我的想法越来越明了。

实际上，反对者比支持者给我了更多的收获。

感谢任何批评者，谢谢你们，请继续发表意见。

 

共勉之。

 

 

 

[此贴子已经被作者于2009-7-29 11:09:17编辑过]