事业部制是否可解决销售问题?请各位给予高见,万分感谢!

御风驾水 · 发表于 2006-12-13 09:47:12

背景：
目前我所处的企业为汽车制造企业，拥有完备的研发、生产、质量、销售队伍。
05年前主要是靠单一产品品种，06年推出新品种3个，但是在销售中都没有取得好的成绩。
详细情况可看我于11月23日的帖子(当新产品推广的恶劣表现影响到企业的整体发展时 http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,96470,0,0,0,,0,0）

针对以上情况，目前我们公司决定用事业部制来解决。
具体的是说，在销售公司成立两个销售部，将目前销售表现不好但是属于有利润的新产品规划到销售一部，
从公司各部门抽调精干力量组成一个功能健全的团队，处理新产品推广、渠道、销售管理等各方面的问题。

问题:
那事业部制是否能解决问题呢？
目前我们企业的管理现状是否能支持事业部制的生存与发展呢？

请各位家人发表高见给予解惑！万分感谢！

御风驾水 · 发表于 2006-12-25 16:36:04

自发此贴以来,受到部分家人的关注,同时给予了很好的意见,在此万分感谢!目前,我公司正在积极的进行销售队伍的调整和整合.同时目前的实际形式正在逐步形成,待有一定进展后将最新情况的变化,我在同各位家人交流!

谢!!

xcfyy · 发表于 2006-12-25 10:37:31

个人想法:事业部制可能带来的作用不是很大。

更觉得应该重新进行市场调研，定位！
作为消费着，对于汽车，一是品牌，二是价位，三是更多方面的细节（舒适度，外观，动力性）。这当中少不了和你的竞争对手的比较，这就需要有比竞争对手更多的优势才能占领市场。你自己在在上面也说，外观：新产品属于中庸情况，没有任何突出之处；价格制定：比竟品高出5000多元；品牌：由于企业多年来在行业内主要销售的产品是中低档产品，客户对于我们品牌的认识是：经济实惠、性能稳定、外观落伍、做工一般、舒适性差等品牌印象。品牌的提升不是一瞬间的事，在消费中有个建立的过程，不是单靠提升价位。

还有一方面，你们公司领导对于市场分析不够彻底。“企业的决策者自认为产品非常优秀，实际采取的高价策略，比竟品高出5000多元。”

在经销商方面，没有足够的利益去支持，我想很难。

这样的情况，你投入再多的广告，人力也没有用。因为现在消费者选择的东西太多了。

纯属个人意见。

jasonqiu · 发表于 2006-12-23 12:25:50

建议你换个销售经理更好，部门内部资源优化调配的问题既然搞到重组公司组织架构上来，搞一个新架构就能解决问题，那大家都去搞好了，别做事。

如果你公司的人员不是非常之多（上两千以上），工艺流程之复杂，搞事业部机制，只会无谓的增加公司的管理成本。

[此贴子已经被作者于2006-12-23 12:27:17编辑过]

jeffery_lc · 发表于 2006-12-21 15:46:17

看到这个帖子，不禁感慨，虽然公司行业不同，也有差不多头疼的事情。。。。小弟结合自己的真实经历，班门弄斧一番，聊下自己的看法。

个人认为，产品经过5个环节：研发、生产、物流、市场、销售。

在一个以凭借老产品取得过辉煌市场企业推出新产品往往有很多阻碍。阻碍会来自下面两个方面：老产品研发团队和新产品研发团队的冲突、销售老产品的团队对新产品的销售过程进行有意或无意的抵制。也就是冲突来自5个环节的两端，而深层原因还包括旧体系对新生事物所带来对已有利益损害的反抗。因为楼主公司推出的并不是原有低端产品的新型号，而是客户市场有非常大的区别的中高端产品系列。

因此，关键在于新产品研发和销售是否需要保存于原有系统中。对于是否采取事业部方式，关键是看公司本质是研发主导的企业还是销售主导的企业。

如果是研发主导的企业，那么它的销售平台仅仅是企业市场的执行终端。此时采取事业部的方式，能够有力的从总部对销售平台尽心影响，最重要的是对能够业务取得主导权。

如果是销售主导的企业，那么它的销售平台将对公司影响重大。此时采取事业部方式，不但不能有效的影响销售平台，而且可能会导致冲突严重，解决办法要不是事业部另建销售平台或者事业部解散。

如果是销售主导的企业，建议在原有的销售平台之上建立一个市场营销团队，该团队的产品经理对所有产品线负责，产品经理执掌对销售平台的各项政策发放。当然产品经理必须有相当的资历来承担指导销售队伍的责任。

唐风 · 发表于 2006-12-15 15:22:12

要看具体是解决什么问题？

是销售部门中的某一个问题吗，那么建议从销售队伍的整合或拆分着手

并针对具体问题实施不同的侧重点，包括资源（尤其是人员）的配置，考核的侧重等。

如果是解决沟通的流畅性或重点解决某些种产品的的整体策略（从销售、研发、生产制造等）

那么可以实行事业部制，但是所有的方案都是一个架构，

重点是运行过程的监控考核和适时的调整。

御风驾水 · 发表于 2006-12-13 10:28:04

QUOTE:

以下是引用kimi在2006-12-13 10:18:00的发言：

不建议用SBU。

在分工分利、合工合利两个阶段之间还有很多选择。比如分工合利、合工分利等等。

可以推演的是采用SBU之后会怎么样。

谢谢！

还请KIMI能够具体指教，万分感谢！

御风驾水 · 发表于 2006-12-13 10:26:12

QUOTE:

以下是引用无忧书生在2006-12-13 10:11:00的发言：

考虑因素：第一是费用问题，新成立销售一部，增加的人员、渠道推广、销售费用等费用新产品利润能否支撑？新成立销售部门一般能够见成效，不过，后续的售后服务是否也依托在原系统中？容易产生扯皮现象。

　　　　　第二是产品定位问题，新产品是低端、中端或高端产品？？依靠什么竞争策略？（打击竞争对手？培养成为公司现金牛产品？树立产品高档形象？）产品不同决定不同的竞争策略（或者相反）。

　　第三：仅仅是销售部门独立？所销售的产品不同，其他系统依旧按照原系统吗？事业部是否是全独立的（研发、生产、产品、客服、销售）？　

谢谢指教！

1、费用能够满足，公司会从整体年度费用预算中拿出60%--70%给予新部门。售后还是原系统，应该不会出现扯皮现象！

2、新产品是中端、高端产品！竞争策略目前不清晰，因为之前出现了策略不能见效的问题。

3、销售部门对立，然后通过销售部门的独立，拉动研发、生产！

kimi · 发表于 2006-12-13 10:18:00