求助：如果你是投资人，你怎么处理？

yiwancn

背景：H公司是家外商独资公司，主要从事某种面向消费者的金属制品业务。公司之前没有业务部，因为公司前几年有固定订单，不用担心没有订单的情况。因此，公司的运作一直相当于一个企业的生产部一样，只用好好生产产品，按时交货,没有市场意识也没有竞争意识。公司一直是由总经理来负责全面的管理，总经理在加入之前是大学教授，具有知识分子的清高。总经理在加入的时候，同时带过来三个工程师，都是和总经理有很好的关系（非亲属关系），这三个工程师和总经理年纪相仿，年纪在六十多岁。三个工程师都是属于一门心思做技术的好手。这三个工程师对公司的技术支持相当重要，如果他们离职对公司是个很大的打击。公司有采购部和工程部，采购部一直由一个女采购经理担任，工程部由一个男经理担任管理职务。公司的实际投资人由于之前一直都有固定订单，在公司的运作之中从不插手干预总经理的决策。
    公司有固定客户，公司生产的产品质量一直很优良，产品质量优质得益于公司良好的技术和良好的材料，因此实际上同类产品的报价要比竞争对手高，当然采购成本也很高。

情况：但是在半年前市场风云突变，公司的固定国外客户被收购，公司突然失去了这个大客户，这对于投资人和公司来说是个很大的打击，但不至于公司倒闭，因为还有其他的客户。如果公司不推行适应形势的改革，公司早晚会走到破产的边缘。因为这个行业来自其他对手的竞争很强烈，而且对手的价格要低的多。为了公司能够继续运作，投资人决定推行改革，以适应市场形势变化，不至于被淘汰。改革的目标是提高市场竞争力，适应形势的变化。
     改革的想法马上招到总经理的反对，但投资人反复和总经理说，改革的目的是共渡难关，让企业继续生存发展下午，而且绝对不会对降低他的薪水或是撤职，投资人说的是真心话，因为他们合作已经有二三十年了，但还是招到总经理的反对。总经理的考虑的是以前都是他一手管理，现在要推行改革，这等于否定总经理一贯的领导。
    为此，投资人从幕后走到台前，开始加入企业日常管理，一开始投资人开动员会，让全公司员工了解公司目前面对的严峻形势，以及要采取改革的想法。接着他想从高层开始自上而下推行改革，而且希望通过培育新人来作为中间支撑。在和总经理沟通不畅后，他开始以董事长的身份召开高层会议，同时培育新人，但经过点名的新人几乎都招到了采购经理、工程部经理的反对，当然反对是私下的，无非是通过自己的亲信给他们以各种方式施加压力，在实际工作中根本发挥不了作用，而且新人的压力越来越大，本来很有信心，一下子都失去了信心。公司底层开始谣言四起，有人开始传阅小纸条，小纸条的内容无非是公司有小人，培育的新人赶快发挥作用。
   投资人了解到这样一个信息，采购部经理和总经理关系很密切，当然这两人都是有家庭的，而且有员工亲眼看到采购部经理和总经理在办公室抱在一起。投资人现在不能解聘总经理，而且内心也不想解聘他，毕竟，总经理虽然年纪有点大，但还是胜任的，另外如果真的解聘，这势必影响到一起加入的三个技术骨干的人心，三人很有可能会随总经理的离职一起离职。公司有这样一条规定：家属不能在同一家公司工作，投资人还了解到一个信息，工程部经理其实和采购部经理是夫妻，但在工作的这几年里，他们隐藏的很好。而且工程部经理一直冒用一个已经死亡的人的名义，包括社保都是打在这个人名下的。这对夫妻还安插了很多亲戚在车间里上班，这些其实底层员工都知道。
       投资人的想法是在不影响总经理和三个工程师的情况下，解聘这对夫妻，一旦解聘掉后，公司推行改革就会方便很多，但现在总经理很护着采购部经理。投资人又不好直接下手。而且公司没有专门的人事部，员工的资料都是在总经理手里报管的。
   现在的问题是：投资人怎样很好的推行改革，让企业更好的生存发展？

jj4444

生产和销售要分开,以市场为龙头、技术为支撑，逐步抓内部管理，这些人离开这个平台在外面生存，也不是很容易的。

sdram0409

让我们这些没文化的人说，就一个好办法，利用总经理与采购经理有不正当关系这一点，逼总经理同意解聘采购经理和工程经理，这招是不是很阴险，但是很简单，没有你们说得那些复杂理论

刘中正

生产/技术/采购都不动

单独另设个营销副总吧.培养营销团队.开发新的客户.

这应该是比较稳妥的做法.

qjb1982

楼主,你好.我有点懒,懒的打字,这里只写做法,不讲原因,仁者见仁,智者见智,有钱的捧个钱场,没钱的捧个人场.

1.公司需要开拓市场,建立客户,在保证质量的前提下,降低成本.

  由总经理制定计划方案,我具有最终决策权.

计划实施后,若未能达到预定目标,我将亲自指挥开展工作.(总经理已经没有多少发言权了)

计划实施后,若实现预定目标,待公司稳定后,处理采购部,和工程部部长的问题.(一有制度,二有夫妻矛盾,这个问题实在太好解决了,公司进入稳定期,不必太担心总经理的看法.)

呵呵,请各位间量,以上是俺的处理方法.请各位多多指教.........

yiwancn

各位家人的发言都很有见地，谢谢。

其实，这么几年来，投资人一直很信任总经理的，虽然，投资人也知道总经理的管理能力不是很强，但一直都很信任他。现在的情况是公司丢掉了大客户，对公司的生存早晚都是个问题，以前不用愁客户，现在要为没有客户，没有市场的可能担忧。目前的状况是，公司在激烈的竞争中要能够继续生存，必须降低成本，因以前的成本同行业对手比较起来要高了不少，因为给固定海外客户的报价挺高的，公司即使高成本，也是有利润的。现在情况不同，必须降低成本，不降低成本，直接以竞争对手的价格来做市场，公司是做多少亏多少。

公司里确实有支持投资人改革的，比如财务经理。

其实问题就出在投资人之前一直当甩手掌柜，从不过问公司情况。现在看来，这是个很大的问题。

nisky

不想解聘现任总经理的原因之一，是因为害怕那三个工程师也跟着离职。但是不知道有没有了解过这三个工程师自己的个人的想法？每个人都是会有自己的利益诉求的，我想他们应该也不会不顾一切的跟着总经理。

还有一点，这么几年下来就一点人都没有培养出来吗？把一个公司的前途都交在几个人手上，总是一件很令人担心的事情。

张雨烟

首先需要明确二个问题：

1、当初合作时双方的负责分工是怎样的？

2、投资人投资的目的是什么？

如果我是投资人，我会控制整个公司的财务及核心技术人员，也就是公司的财务经理、人力资源部经理或副总经理一定是由投资人指派的。

就现阶段出现的公司问题，我认为这个投资人在处理上存在很大的问题，做为一个投资人或所有人，不应该过多或过细的参与做企业的经营细节上，你只需要提出意见和看法，在充分沟通的前提下如果总经理一意狐行的话，撤资就好！！必竟做为投资人是以赢利或赚钱为第一目标不是吗。

当然总经理也是有很大的问题，没有对市场的变动做出相应的反应，对经营缺乏相应的预见性。

如果要解决公司的问题，我认为首先投资人和总经理（经营者）要有统一的思想这是前提，达成一致后对公司进行管理上的变革，经营上的加强，改变经营思路和赢利模式

劫天黄立

同样楼上的说法  该出手是就出手 你没的选了

shaojs

先扔块砖头：

这个公司的问题在于：投资人没有对日常业务进行控制，总经理已经是尾大不掉。如果总经理不配合，必然影响业务，损失人员、质量、客户。

首先对于形势的判断，我觉得不是这么悲观：

1、在这个公司，肯定还有不是总经理一条线的而且具备独挡一面能力的人，这种可能在过去没有得到重用。现在发掘出来，并重用之即可渐渐分权。

2、要瓦解总经理的山头，就必须发现、并且给予条件引诱一些人，比如：采购部经理、工程部经理、单个主要工程师等等；当他们明白实权在投资人的手里，并且投资人有决心改变的人，一定会有人支持的。

其次：我觉得毛病在公司治理结构是混乱的，要想彻底的解决问题，一定要分总经理的权，人事、财务、采购、业务等，相对有一定独立权限。

从楼主描述的情况来看，所以建议着手的步骤这样：（如果深入了解实际情况，一定还可以作出更好的决策和措施）

1、成立销售事业部，任命新的副总经理，直接向投资人负责，负责开拓市场，挖掘客户，和总经理相对独立分权。这样也没有减少总经理原来控制的范围。

2、逐渐从原公司调拨人员到销售事业部，对技术力量、生产力量进行分流。

3、另设总工、副总等岗位，拉拢三个核心工程师。这样总经理就在一个矛盾的位置：反对提拔，则失去三核心的支持；不反对，则恩惠出自投资人，势力逐渐瓦解。－－或者是成立新的分公司，分化技术力量。

4、以加强人力管理为名，成立人力资源部，空降人力经理对自己负责。

总之不要还没有什么措施，就说要调整，不仅大家害怕，而且总经理也担心，不如暗度陈仓，不说变革，而实际暗中进行变革实际步骤。如果对总经理的情义割舍不下，也是控制住了再说，否则刀把子在别人手里，自己有好心做好事，别人也不领情的。