求助：如果你是投资人，你怎么处理？

yiwancn

背景：H公司是家外商独资公司，主要从事某种面向消费者的金属制品业务。公司之前没有业务部，因为公司前几年有固定订单，不用担心没有订单的情况。因此，公司的运作一直相当于一个企业的生产部一样，只用好好生产产品，按时交货,没有市场意识也没有竞争意识。公司一直是由总经理来负责全面的管理，总经理在加入之前是大学教授，具有知识分子的清高。总经理在加入的时候，同时带过来三个工程师，都是和总经理有很好的关系（非亲属关系），这三个工程师和总经理年纪相仿，年纪在六十多岁。三个工程师都是属于一门心思做技术的好手。这三个工程师对公司的技术支持相当重要，如果他们离职对公司是个很大的打击。公司有采购部和工程部，采购部一直由一个女采购经理担任，工程部由一个男经理担任管理职务。公司的实际投资人由于之前一直都有固定订单，在公司的运作之中从不插手干预总经理的决策。
    公司有固定客户，公司生产的产品质量一直很优良，产品质量优质得益于公司良好的技术和良好的材料，因此实际上同类产品的报价要比竞争对手高，当然采购成本也很高。

情况：但是在半年前市场风云突变，公司的固定国外客户被收购，公司突然失去了这个大客户，这对于投资人和公司来说是个很大的打击，但不至于公司倒闭，因为还有其他的客户。如果公司不推行适应形势的改革，公司早晚会走到破产的边缘。因为这个行业来自其他对手的竞争很强烈，而且对手的价格要低的多。为了公司能够继续运作，投资人决定推行改革，以适应市场形势变化，不至于被淘汰。改革的目标是提高市场竞争力，适应形势的变化。
     改革的想法马上招到总经理的反对，但投资人反复和总经理说，改革的目的是共渡难关，让企业继续生存发展下午，而且绝对不会对降低他的薪水或是撤职，投资人说的是真心话，因为他们合作已经有二三十年了，但还是招到总经理的反对。总经理的考虑的是以前都是他一手管理，现在要推行改革，这等于否定总经理一贯的领导。
    为此，投资人从幕后走到台前，开始加入企业日常管理，一开始投资人开动员会，让全公司员工了解公司目前面对的严峻形势，以及要采取改革的想法。接着他想从高层开始自上而下推行改革，而且希望通过培育新人来作为中间支撑。在和总经理沟通不畅后，他开始以董事长的身份召开高层会议，同时培育新人，但经过点名的新人几乎都招到了采购经理、工程部经理的反对，当然反对是私下的，无非是通过自己的亲信给他们以各种方式施加压力，在实际工作中根本发挥不了作用，而且新人的压力越来越大，本来很有信心，一下子都失去了信心。公司底层开始谣言四起，有人开始传阅小纸条，小纸条的内容无非是公司有小人，培育的新人赶快发挥作用。
   投资人了解到这样一个信息，采购部经理和总经理关系很密切，当然这两人都是有家庭的，而且有员工亲眼看到采购部经理和总经理在办公室抱在一起。投资人现在不能解聘总经理，而且内心也不想解聘他，毕竟，总经理虽然年纪有点大，但还是胜任的，另外如果真的解聘，这势必影响到一起加入的三个技术骨干的人心，三人很有可能会随总经理的离职一起离职。公司有这样一条规定：家属不能在同一家公司工作，投资人还了解到一个信息，工程部经理其实和采购部经理是夫妻，但在工作的这几年里，他们隐藏的很好。而且工程部经理一直冒用一个已经死亡的人的名义，包括社保都是打在这个人名下的。这对夫妻还安插了很多亲戚在车间里上班，这些其实底层员工都知道。
       投资人的想法是在不影响总经理和三个工程师的情况下，解聘这对夫妻，一旦解聘掉后，公司推行改革就会方便很多，但现在总经理很护着采购部经理。投资人又不好直接下手。而且公司没有专门的人事部，员工的资料都是在总经理手里报管的。
   现在的问题是：投资人怎样很好的推行改革，让企业更好的生存发展？

ahfangbiao

   牵涉过多也不是件好事，投资人也很为难，我想您的水平也是很高的我觉得还是需要交际，互相再次的单独沟通以及和三位技术人员一起互相沟通要真诚我相信真诚可以打动总经理，以及三位技术骨干，毕竟没有人希望公司面临危机特别是领导他们很爱面子的，但愿我的小小体会可以给您带来帮助。

GUOR

我不明白的是投资人为什么要换新人，听楼主的说法是公司以前市场销售这一块不强，但产品质量很好，这次业务变化主要是由于客户的原因发生。要保持产品质量，良好的原材料和技术是不可少的，同时内部管理也是非常重要的。

小弟认为投资人当前的主要方向是抓市场，而不是搞企业内部改革，想换人。

可以成立销售公司由投资人直接管理。针对采购材料价格较高的情况，对主要采购件在与总经理沟通的情况下可以试着以投资人介绍的方式增加竟争供货商。

xuping_hao

支持楼上的说法,直接成立一个销售公司负责产品的销售即可,公司现在内部的复杂的关系既然他们一直隐藏的很好而且没有破坏公司的利益就没有必要整整了,但是还是要和总经理等人单独谈话,软硬兼施,达到谈话的目的.

kimi

但问题是：现在已经撕破了脸开始干上了。如果在没有动手之前，我也支持投资人稳定外围环境，给内部降低成本和外部扩大市场提供支持。而之所以能够干上，也可能有其特殊的原因和背景。

让企业更好地生存下去，我想这是大家的共同目标。我想投资人可以以这个从底层往高层用各种方式进行沟通和统一。沟通不了，统一不了的，用直接上层的行政权力把下属给清理出去。当然，“让企业更好地生存下去”是一个模糊的概念，投资人要充分接受各种好的定义，虚怀若谷，这样以前闹下的不愉快也可以得到很大的缓解，最终能够统一人心，并切实落实大家对投资人的好感，树立威信。不过，越到高层越要讲究策略、方式、方法。

理想情况下：投资人会走到台前，与总经理一起携手把这个企业办下去。没有过不去的坎，只有不想过坎的人。

shaojs

先扔块砖头：

这个公司的问题在于：投资人没有对日常业务进行控制，总经理已经是尾大不掉。如果总经理不配合，必然影响业务，损失人员、质量、客户。

首先对于形势的判断，我觉得不是这么悲观：

1、在这个公司，肯定还有不是总经理一条线的而且具备独挡一面能力的人，这种可能在过去没有得到重用。现在发掘出来，并重用之即可渐渐分权。

2、要瓦解总经理的山头，就必须发现、并且给予条件引诱一些人，比如：采购部经理、工程部经理、单个主要工程师等等；当他们明白实权在投资人的手里，并且投资人有决心改变的人，一定会有人支持的。

其次：我觉得毛病在公司治理结构是混乱的，要想彻底的解决问题，一定要分总经理的权，人事、财务、采购、业务等，相对有一定独立权限。

从楼主描述的情况来看，所以建议着手的步骤这样：（如果深入了解实际情况，一定还可以作出更好的决策和措施）

1、成立销售事业部，任命新的副总经理，直接向投资人负责，负责开拓市场，挖掘客户，和总经理相对独立分权。这样也没有减少总经理原来控制的范围。

2、逐渐从原公司调拨人员到销售事业部，对技术力量、生产力量进行分流。

3、另设总工、副总等岗位，拉拢三个核心工程师。这样总经理就在一个矛盾的位置：反对提拔，则失去三核心的支持；不反对，则恩惠出自投资人，势力逐渐瓦解。－－或者是成立新的分公司，分化技术力量。

4、以加强人力管理为名，成立人力资源部，空降人力经理对自己负责。

总之不要还没有什么措施，就说要调整，不仅大家害怕，而且总经理也担心，不如暗度陈仓，不说变革，而实际暗中进行变革实际步骤。如果对总经理的情义割舍不下，也是控制住了再说，否则刀把子在别人手里，自己有好心做好事，别人也不领情的。

劫天黄立

同样楼上的说法  该出手是就出手 你没的选了

张雨烟

首先需要明确二个问题：

1、当初合作时双方的负责分工是怎样的？

2、投资人投资的目的是什么？

如果我是投资人，我会控制整个公司的财务及核心技术人员，也就是公司的财务经理、人力资源部经理或副总经理一定是由投资人指派的。

就现阶段出现的公司问题，我认为这个投资人在处理上存在很大的问题，做为一个投资人或所有人，不应该过多或过细的参与做企业的经营细节上，你只需要提出意见和看法，在充分沟通的前提下如果总经理一意狐行的话，撤资就好！！必竟做为投资人是以赢利或赚钱为第一目标不是吗。

当然总经理也是有很大的问题，没有对市场的变动做出相应的反应，对经营缺乏相应的预见性。

如果要解决公司的问题，我认为首先投资人和总经理（经营者）要有统一的思想这是前提，达成一致后对公司进行管理上的变革，经营上的加强，改变经营思路和赢利模式

nisky

不想解聘现任总经理的原因之一，是因为害怕那三个工程师也跟着离职。但是不知道有没有了解过这三个工程师自己的个人的想法？每个人都是会有自己的利益诉求的，我想他们应该也不会不顾一切的跟着总经理。

还有一点，这么几年下来就一点人都没有培养出来吗？把一个公司的前途都交在几个人手上，总是一件很令人担心的事情。

yiwancn

各位家人的发言都很有见地，谢谢。

其实，这么几年来，投资人一直很信任总经理的，虽然，投资人也知道总经理的管理能力不是很强，但一直都很信任他。现在的情况是公司丢掉了大客户，对公司的生存早晚都是个问题，以前不用愁客户，现在要为没有客户，没有市场的可能担忧。目前的状况是，公司在激烈的竞争中要能够继续生存，必须降低成本，因以前的成本同行业对手比较起来要高了不少，因为给固定海外客户的报价挺高的，公司即使高成本，也是有利润的。现在情况不同，必须降低成本，不降低成本，直接以竞争对手的价格来做市场，公司是做多少亏多少。

公司里确实有支持投资人改革的，比如财务经理。

其实问题就出在投资人之前一直当甩手掌柜，从不过问公司情况。现在看来，这是个很大的问题。