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很早就听说了郭士纳的这本书《谁说大象不能跳舞》，虽然我对IBM这段起死回生的经历很感兴趣，然而一直没有买回来看，家里堆积着没来得及看的好书太多了，使我近期在压抑着自己买书的速度。
前些天和一位朋友吃饭时，郑重向我推荐此书，回家后便在大洋书城下了订单。一天后我收到此书时，信手翻开，没想到是这样吸引着我。一般我看书都喜欢快速地看一遍，再决定是否回头细看，然而在看这本书时我情不自禁地不断地放慢速度，反复地想象郭士纳当年的情景和咀嚼一些值得玩味的句子。看书之前我还有一些担心：会不会这位IBM前任CEO不自觉得籍此书去为自己的辉煌经历建碑立传，或者在为IBM做宣传。不过在我只看了三分之一的时候，我已认为无论是IBM和郭士纳都不需要这样的锦上添花，而驱动郭士纳决定写他第一部也是最后一部书的动力，是在于让更多的人知道如何把大型的传统企业转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业。这是“公众要求”，也是他认为自己应该做的事。在朴素的文笔、平和而有条理的叙述后面，我感觉到这不是一本自传，也不完全是IBM的某段历史纪录，这是一个绝佳供大家学习的企业变革MBA案例。
以下，让我开始记录我的读书笔记吧。
引言
在这里，郭士纳简单扼要的介绍了他加入IBM前的经历，有一些关于他对自己某段职业经历所积累的经验的句子是值得注意的。毫无疑问，这些经验对于他此后在IBM的变革中发挥着重要的作用。
在麦肯锡学到最重要的事情：对一家公司的基础有了一个具体的理解。麦肯锡公司就是专门为自己的客户深入分析其市场定位、竞争态势以及战略方向的。
在运通公司：培养了一种信息技术战略价值观。想想美国运通卡所显示出来的信息技术含量吧！数百万在全世界旅游的人都携带着运通公司的这张塑料片，在世界各地进行购物和享受服务。每个月，他们都会收到一张账单，列明了他们的这些交易，所有的交易都可以转换为以某种货币形式结账。而所有这些交易大都是通过大规模的全球数据处理中心进行电子商务处理的。多年来，我在该项业务中努力奋斗的就是它的技术含量。
在RJR公司：我所学到的一条重要的经验就是：现金在一家公司中具有十分重要的意义——“自由现金流量”是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。并进一步培养了管理者和所有者之间的关系感。管理者有必要与股东利益保持一致——不是通过诸如股票期权这样的无风险工具，而是通过把管理者自己的钱投放在公司之中。
我认为，郭士纳在运通公司的11年经历对于他在IBM变革中说起的作用是最重要的。因为运通公司当时是IBM最大的客户，这段经历使郭士纳虽然不懂技术却可以驾驭IBM，因为他懂得客户为什么需要IBM，并从客户的角度去考虑IBM应该是一家什么样的公司，这些正是IBM之所以存在和发展的根本。
在IT行业，技术的变革拥有无以伦比的力量，一个划时代的技术更新往往会改变整个行业的格局，也推动着客户业务的变革。技术变革的力量使人们在适应新技术的过程中不自觉地形成以技术为中心的观念。其实技术只是手段，运用技术实现商业目标才是最终目的。而当这种舍本求末的观念带来了商业的停滞或倒退时，人们才会去重新反思最基本的商业理念。我们看到当IBM曾经以强大的技术优势使它的客户总是被IBM所引导时，就产生了以技术为中心的导向。所以IBM在二十世纪九十年代初陷入危机，就是在其以自我为中心、以技术为中心的运营在面临产业格局发生巨变时不能适应新的市场竞争。郭士纳领导的九年变革，就是从以自我为中心、以技术为中心的运作转向以客户和客户需求为中心的运作。在这个过程中，一个不懂技术，却很懂得客户需求的人，无疑会比一些技术狂热者更清醒一些。
第一章 IBM情缘
这一章说的是1993年IBM四面楚歌时，郭士纳怎么被说服接受IBM的CEO职务。值得一提的是郭士纳最后被说服的那个下午：
伯克在那天下午做了我所听到过得最为新颖的招聘演说：“为了美国，你应该承担这份责任。”他认为，IBM就是美国的财富，因此，扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。他并说他正准备请克林顿总统给我打电话，告诉我，我必须承担这项任务。
墨菲强调说：IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。新领导人所要解决的难题恐怕得从在战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在运通公司和RJR十分擅长的轻车熟路。
在这一段，我感受到了如何“动之以情、晓之以理”地说服别人。虽然，搜猎委员会也许是因为所圈定的候选人都不愿接这个烫山芋，所以对郭士纳如此下功夫。然而他们所列举的理由确实是入情入理的，事实也证明，郭士纳的确是合适的人选，这也是他被说服的原因。
（待续） |
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