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产品退后复出:“夹生饭”怎么炒?--马宝琳

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发表于 2011-3-4 17:42:36 | 只看该作者 回帖奖励 |正序浏览 |阅读模式
[主述] 老品牌新上市风光不再

  东亚制药是一家有名的西药生产企业,其主打产品骨灵散曾在央视、卫视做过广告,有一定的品牌影响力,覆盖全国市场。2年前,因产品升级换代,公司新上马一条现代化生产线,骨灵散暂时退出市场,今年下半年复出,产品质量上了一个新台阶。

  该公司销售总监王总负责制定骨灵散的营销方案,按照优质优价的思路,定价比目前市场上销得最好的同类品种S产品每盒贵0.20元。当时,有人提出价格比S产品低0.30元比较妥当,王总却认为骨灵散原本就是同类品种中销量最大的,这个定价比较合理,不少老客户已经打来了预付款,说明市场认可这个价格。事实上,这些经销商都是东亚制药的老客户,规模不算大,也没有自主渠道,老板都是王总多年的老朋友,关系很铁。

  对于经销商的选择,公司经营层的其他人员建议选择每个省的主渠道有配送权、资信度好的商业公司为一级经销商。可王总仍坚持以原来的客户为主,理由是这些公司回款好、经营灵活,还是多年的老朋友;大公司虽能覆盖全省,但程序太复杂。

  于是,产品发了出去,却因销售不畅大多压在了经销商的仓库里。滞销的原因在于价格偏高,虽然骨灵散曾是品牌,但毕竟在市场上消失了两年,消费者对产品有些淡忘。而在这2年,S产品已占据了市场的半壁江山。

  王总南上北下,四处救火,收效不太大,便当机立断,在骨灵散上市的1个月后实行降价,比S产品低0.30元,销路还是没能打通。而那些压库存的公司一方面跟王总继续要政策,一方面又贴掉返利和税额,在低于市场价10个点的基础上甩货,一两个省的低价窜货导致周边省份的价格混乱,一时间难以抑制。

  [辨证] 穿新鞋走老路

  [主诊] 虞国庆(山西省长治医药有限公司销售副总)

  骨灵散销售不畅的原因在于:

  1.初次定价有点偏颇,还认为自己是老大,高估了产品,导致终端不接收。

  2.调价过于仓促。产品滞销时,不应该马上降价,以免让人感觉定价太随意,应该拿准备降价的费用搞促销。价格既定就要维持一段时间,不能在短期内调整,这是销售上的大忌。

  3.经销商选择失误,尤其是一级代理商,不应考虑熟人和关系,而应站在大局的立场上,站在有利于公司发展的立场上选择代理商。

  4.没有处罚违反价格规则的商业。

  5.思路缺少创新。如今商业重组并购风起云涌、新医改和新政策不断推进落实、各种招标井然有序地进行,东亚制药依然遵循2年前的操作思路运作今天的市场,使企业蒙受了不该有的损失。

  [治标] 归拢渠道

  [主治] 杨昌顺(江西三精易安医药有限公司总经理)

  东亚制药困境产生的核心在于渠道选择及渠道层次构建不当。

  骨灵散曾做过传播,应该算是品牌普药,退出市场2年,时间应该不是很长,只要产品出现在终端,消费者还是会购买的;主渠道稍加推动,基层医疗机构、药店、小诊所等终端还是会采购的。因此,东亚制药首选的渠道商应该是各地有较好终端覆盖的商业。本案的问题就在于渠道选择过于随意,没有就最大限度覆盖终端构建好渠道层次。

  东亚制药走出困境之路非常明确,构建价格体系,归拢渠道,让各地商业主渠道做一级商,让各种关系户及其他小商业做二级商,签订三方销售协议。产品有一定品牌,这种常用的渠道模式还是行得通的。

  [治本] 谋定而后动

  [主治] 马宝琳(医信横通总经理)

  类似产品重新上市的情况应该澄清一个认识、端正一个态度、构建一个体系、抓住三个关键。  

  澄清一个认识:退市背后潜台词

  产品退市后复出,圈子里管它叫“夹生饭”。夹生饭最难炒!第一要明白当年为什么退市?为什么会因为新上马一条现代化生产线而退出市场?肯定有原因。背后的潜台词是:当时公司对该产品寄予厚望、重点推广,但是销量和知名度肯定不匹配。知名度不等于品牌,品牌不等于销量。如果当年销售2个亿,还会因为非意外因素退出市场吗?那么,当年为什么没有做起来是需要仔细分析的,当年没有做好的原因现在肯定还存在,不改善还是做不好,更遑论想借力了。第二是要明白,在中国能够失败后东山再起的企业家寥若晨星,同样能够东山再起的产品也是寥若晨星,曾经的失败会让客户对产品、对公司丧失信心,本公司的销售人员也会丧失信心,更何况当时的经销商客户都做别的产品了,重新调整需要时间,这些因素造成了重做一个产品比做新的难很多。第三,近两年来医药市场发生了太多变化,格局在变,模式在变,与之相对应的销售队伍素质能力和公司管理也需要变,不能走老路。  

  端正一个态度:稳扎稳打沉住气

  估计王总是新上任的销售老总,最起码上次操作该产品不是他经手,现在公司压力比较大,自己也想放手一搏。但是把一个产品做起来除了策略、模式、政策都没问题以外,还有一条就是坚持,OTC市场的启动现在也是慢热型的,因为广告拉动需要时间,老百姓接受需要时间,更何况中国各地文化习俗和行为习惯不一样,有些地区(比如江浙一带)在若干年前就属于慢热型,现在全国的市场对广告的反应延迟期都在增长,原来1个月见效,现在可能是3个月。着急不行,产品要稳扎稳打,逐步培育。  

  构建一个体系:分清楚才好办事

  不能接茬做,而是要重新构建产品的营销体系:该产品的营销战略是什么?该产品在公司中的定位是什么?要规模,要利润,还是要品牌?要用多长时间用什么办法达到什么效果?冲锋陷阵要先有方向,对于一个能在央视大打广告的企业来讲,未必就着急快点回个几百万元吧。战略明确以后是模式:自己做还是招商?靠店员的利益驱动还是广告拉动?如果打广告,怎么打?营销队伍如何建设?新建队伍还是用原来的队伍?如何考核?最后是产品层面的:产品定位准不准?要采取哪些推广手段?

  明白了这些问题,战略、模式、队伍、推广、销售管理等搞清楚,这个营销体系就健全了。当然公司现在有体系,笔者这里说的构建一个体系不是从空白开始重新建,而是要基于该产品要思考清楚、分清楚,不分清楚不行。

  抓住三个关键:销售动力在哪里

  消费者凭什么买你的产品?消费者是真正的终端,你如何让这个终端掏钱?是靠给店员利益来拦截,还是靠广告来拉动?本案没有说打广告,估计是没打。如果没打的话,你的产品升级对老百姓没有意义,因为他们不知道!

  经销商凭什么卖你的产品?经销商要赚钱,要么量少但是利润高,要么虽然利润低但是走货快,你有什么手段促使或者帮助经销商走货快?人脉固然重要,但朋友是朋友、生意就是生意,你让人家赚不到钱,自然连朋友都没得做了。定价高低不是问题,问题是定价高了经销商是赚得多还是赚得少?

  销售队伍凭什么玩命儿卖这个产品?是原来操作该产品的队伍还是新组建的队伍?他们有没有阴影?对这个产品有没有信心?公司是否把该产品当年如何退市,现在如何改进,为什么肯定能成功说清楚,有没有先开一个内部上市会做做战前动员?该产品是不是单独考核?提成力度大不大?

  总结:心急事不急,事急则出错;谋定而后动,否则一招失误全局皆输;销售老总要平衡好公司意愿和市场反应之间的矛盾,尽量实现公司目标,又要结合市场实际,如果一味迎合公司要求而漠视市场规律,实际上是害了公司、害了自己。

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