|
[主述] 老品牌新上市风光不再
东亚制药是一家有名的西药生产企业，其主打产品骨灵散曾在央视、卫视做过广告，有一定的品牌影响力，覆盖全国市场。2年前，因产品升级换代，公司新上马一条现代化生产线，骨灵散暂时退出市场，今年下半年复出，产品质量上了一个新台阶。
该公司销售总监王总负责制定骨灵散的营销方案，按照优质优价的思路，定价比目前市场上销得最好的同类品种S产品每盒贵0.20元。当时，有人提出价格比S产品低0.30元比较妥当，王总却认为骨灵散原本就是同类品种中销量最大的，这个定价比较合理，不少老客户已经打来了预付款，说明市场认可这个价格。事实上，这些经销商都是东亚制药的老客户，规模不算大，也没有自主渠道，老板都是王总多年的老朋友，关系很铁。
对于经销商的选择，公司经营层的其他人员建议选择每个省的主渠道有配送权、资信度好的商业公司为一级经销商。可王总仍坚持以原来的客户为主，理由是这些公司回款好、经营灵活，还是多年的老朋友；大公司虽能覆盖全省，但程序太复杂。
于是，产品发了出去，却因销售不畅大多压在了经销商的仓库里。滞销的原因在于价格偏高，虽然骨灵散曾是品牌，但毕竟在市场上消失了两年，消费者对产品有些淡忘。而在这2年，S产品已占据了市场的半壁江山。
王总南上北下，四处救火，收效不太大，便当机立断，在骨灵散上市的1个月后实行降价，比S产品低0.30元，销路还是没能打通。而那些压库存的公司一方面跟王总继续要政策，一方面又贴掉返利和税额，在低于市场价10个点的基础上甩货，一两个省的低价窜货导致周边省份的价格混乱，一时间难以抑制。
[辨证] 穿新鞋走老路
[主诊] 虞国庆（山西省长治医药有限公司销售副总）
骨灵散销售不畅的原因在于：
1.初次定价有点偏颇，还认为自己是老大，高估了产品，导致终端不接收。
2.调价过于仓促。产品滞销时，不应该马上降价，以免让人感觉定价太随意，应该拿准备降价的费用搞促销。价格既定就要维持一段时间，不能在短期内调整，这是销售上的大忌。
3.经销商选择失误，尤其是一级代理商，不应考虑熟人和关系，而应站在大局的立场上，站在有利于公司发展的立场上选择代理商。
4.没有处罚违反价格规则的商业。
5.思路缺少创新。如今商业重组并购风起云涌、新医改和新政策不断推进落实、各种招标井然有序地进行，东亚制药依然遵循2年前的操作思路运作今天的市场，使企业蒙受了不该有的损失。
[治标] 归拢渠道
[主治] 杨昌顺（江西三精易安医药有限公司总经理）
东亚制药困境产生的核心在于渠道选择及渠道层次构建不当。
骨灵散曾做过传播，应该算是品牌普药，退出市场2年，时间应该不是很长，只要产品出现在终端，消费者还是会购买的；主渠道稍加推动，基层医疗机构、药店、小诊所等终端还是会采购的。因此，东亚制药首选的渠道商应该是各地有较好终端覆盖的商业。本案的问题就在于渠道选择过于随意，没有就最大限度覆盖终端构建好渠道层次。
东亚制药走出困境之路非常明确，构建价格体系，归拢渠道，让各地商业主渠道做一级商，让各种关系户及其他小商业做二级商，签订三方销售协议。产品有一定品牌，这种常用的渠道模式还是行得通的。
[治本] 谋定而后动
[主治] 马宝琳（医信横通总经理）
类似产品重新上市的情况应该澄清一个认识、端正一个态度、构建一个体系、抓住三个关键。
澄清一个认识：退市背后潜台词
产品退市后复出，圈子里管它叫“夹生饭”。夹生饭最难炒！第一要明白当年为什么退市？为什么会因为新上马一条现代化生产线而退出市场？肯定有原因。背后的潜台词是：当时公司对该产品寄予厚望、重点推广，但是销量和知名度肯定不匹配。知名度不等于品牌，品牌不等于销量。如果当年销售2个亿，还会因为非意外因素退出市场吗？那么，当年为什么没有做起来是需要仔细分析的，当年没有做好的原因现在肯定还存在，不改善还是做不好，更遑论想借力了。第二是要明白，在中国能够失败后东山再起的企业家寥若晨星，同样能够东山再起的产品也是寥若晨星，曾经的失败会让客户对产品、对公司丧失信心，本公司的销售人员也会丧失信心，更何况当时的经销商客户都做别的产品了，重新调整需要时间，这些因素造成了重做一个产品比做新的难很多。第三，近两年来医药市场发生了太多变化，格局在变，模式在变，与之相对应的销售队伍素质能力和公司管理也需要变，不能走老路。
端正一个态度：稳扎稳打沉住气
估计王总是新上任的销售老总，最起码上次操作该产品不是他经手，现在公司压力比较大，自己也想放手一搏。但是把一个产品做起来除了策略、模式、政策都没问题以外，还有一条就是坚持，OTC市场的启动现在也是慢热型的，因为广告拉动需要时间，老百姓接受需要时间，更何况中国各地文化习俗和行为习惯不一样，有些地区（比如江浙一带）在若干年前就属于慢热型，现在全国的市场对广告的反应延迟期都在增长，原来1个月见效，现在可能是3个月。着急不行，产品要稳扎稳打，逐步培育。
构建一个体系：分清楚才好办事
不能接茬做，而是要重新构建产品的营销体系：该产品的营销战略是什么？该产品在公司中的定位是什么？要规模，要利润，还是要品牌？要用多长时间用什么办法达到什么效果？冲锋陷阵要先有方向，对于一个能在央视大打广告的企业来讲，未必就着急快点回个几百万元吧。战略明确以后是模式：自己做还是招商？靠店员的利益驱动还是广告拉动？如果打广告，怎么打？营销队伍如何建设？新建队伍还是用原来的队伍？如何考核？最后是产品层面的：产品定位准不准？要采取哪些推广手段？
明白了这些问题，战略、模式、队伍、推广、销售管理等搞清楚，这个营销体系就健全了。当然公司现在有体系，笔者这里说的构建一个体系不是从空白开始重新建，而是要基于该产品要思考清楚、分清楚，不分清楚不行。
抓住三个关键：销售动力在哪里
消费者凭什么买你的产品？消费者是真正的终端，你如何让这个终端掏钱？是靠给店员利益来拦截，还是靠广告来拉动？本案没有说打广告，估计是没打。如果没打的话，你的产品升级对老百姓没有意义，因为他们不知道！
经销商凭什么卖你的产品？经销商要赚钱，要么量少但是利润高，要么虽然利润低但是走货快，你有什么手段促使或者帮助经销商走货快？人脉固然重要，但朋友是朋友、生意就是生意，你让人家赚不到钱，自然连朋友都没得做了。定价高低不是问题，问题是定价高了经销商是赚得多还是赚得少？
销售队伍凭什么玩命儿卖这个产品？是原来操作该产品的队伍还是新组建的队伍？他们有没有阴影？对这个产品有没有信心？公司是否把该产品当年如何退市，现在如何改进，为什么肯定能成功说清楚，有没有先开一个内部上市会做做战前动员？该产品是不是单独考核？提成力度大不大？
总结：心急事不急，事急则出错；谋定而后动，否则一招失误全局皆输；销售老总要平衡好公司意愿和市场反应之间的矛盾，尽量实现公司目标，又要结合市场实际，如果一味迎合公司要求而漠视市场规律，实际上是害了公司、害了自己。
| 
收藏
分享
有用
无用