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企业的薪酬体系符合“公平、竞争”这样经典的原则是否一定就好？未必。事实上，这样的原则可能更适合处于稳定期的大企业。对于处于不断成长和不断变化当中的中小企业而言，在成长/变革阶段所遵循的薪酬原则，并非如此。
前几天跟一个朋友聊天，谈到薪酬设计，他就问我，你觉得如果对薪酬设计这项工作进行考核的话，应该选择怎样的KPI？
我一愣。虽然做的就是这个活，但是还真没想过如何来考核它。正好手上正在做一个薪酬设计的项目，也有些体会，就没有直接回答他的问题，而是跟他说了说自己设计当中的一些体会，比如薪酬要跟公司的发展战略、企业文化、历史沿革、员工心理和外部环境相匹配等等（这是我自己总结的五个方面，我会另外发一个帖，谈谈做这个项目的体会），最后我自己总结说，应该是看设计出的薪酬体系跟企业的匹配程度。
老实说，我自己也不是很满意这个答案，从眼神中我看得出来他也并不满意。“如果考核这项工作的话，我认为唯一的KPI是，设计出的薪酬体系是否向对公司最有价值的人倾斜。”
“以前我也非常看重教科书上讲的内部公平、外部公平，做了这么多时间，感觉跟实际差别很大。其实对于企业而言，有时根本就没有必要考虑这么多的问题，关键就是找到对公司最有价值的人，向他/她倾斜。”
遭到否定让我多少觉得有些尴尬，大脑自然高速运转。几十年的原则应该不会这么容易被推翻，他的观点也不无道理。这两者之间，应该有统一的地方吧？
我说，这其实跟薪酬的内部公平、外部竞争并不矛盾，对于企业而言，一个完整的、遵循基本原则的薪酬体系更多地是针对大多数人的公平，并体现公司的用人理念和价值观。你所坚持的原则虽然在处理一些具体问题的时候比较有效，但是随着企业的发展，容易让薪酬体系到处打补丁，（而且可能引起企业用人理念的混乱）。
朋友说，对于我们**这样的小公司，我觉得我所说的更为合适。我是同意他的观点的，其实说了上面的话，我感觉以前在做项目的过程中，可能是犯了很重要的错误。朋友很给面子，其实是在委婉地批评我，因为我们服务的客户，基本上是中小型企业。
朋友的观点对我冲击很大，感觉自己现在越来越沉下去做了，应该跟实际操作的人员没有太大的区别，现在发现区别还挺大。
后来又仔细思考了一下，还是回到假设前提：目前我们一般所遵循的薪酬设计程序有不少假设前提。
朋友的话是非常有道理的。外部竞争，这个暂且不说，追求内部公平，是有一定的假设前提的，比如其中之一就是，企业的员工基本能够胜任本职工作，或者企业的员工能够得到及时合适的调整以保证岗位上的人基本能够胜任本职工作。
这是不是现实情况呢？显然不是。比如目前操作的这家企业。作为国有企业改制过来的公司，它的人员大部分是从改制前的企业承接下来的，客观来说，很多人并不胜任。但是能不能动呢？我想在可以预见的一段时间内，这些人也不容易很轻松地动。都是有背景的人，哪那么容易动？
那这时就出现了一个问题：你要不要追求内部公平？薪酬满意度调查的结果应该在多大程度上来影响你的设计？很多人不满意是不是就说明现有的薪酬体系有重大问题？大家都满意，是不是就说明现有的薪酬体系就没有问题？
在这种情况下，朋友的观点就越发显得正确：向那些对公司最有价值的人倾斜。很多人不满意？无所谓，随他去吧，如果走人最好。在很多人不胜任的情况下，追求大多数人的内部公平感是个美丽的谎言。
这样可以试着得出一个结论，就是对于很多处于快速成长或者变革当中的企业而言，薪酬设计是个平衡的过程，而并非是个简单的类似数学计算的技术工作。这正如责权永远不能对等一样，死抱着“内部公平”的原则不放，无疑是个巨大的错误。忽略了这一点，或许体系显得很“美”，但对企业来说，可能是致命的毒药。
还有就是关于薪酬水平。在设计薪酬的时候，我们总是假设信息非常对称，事实上远非如此。比如我自己就不了解南京咨询业薪酬的平均水平到底怎样。调查也发现，其实企业当中大部分的员工，对于行业的薪酬水平都缺乏了解。这样，技术上基于所谓行业平均水平的设计，是否有足够的说服力和激励作用？
HR咨询公司一般以拥有某地区薪酬数据为荣，比如刚登陆南京的某跨国HR咨询公司，号称拥有连续六年南京地区薪酬数据。一个朋友告诉我，她服务的客户人员就曾告诉她，在接受统计的时候他们从来不报真实数据。做薪酬项目当中自己也是如此的感受，每个企业的薪酬结构有差别很大，若非深入访谈，有些你根本就了解不到。
不过这样说好象有些吃不到葡萄说葡萄酸。不论如何，在帮助发展中的中小企业设计薪酬的过程中，抛弃技术论，应该是一件比较有益的事情。
还有一个很有意思的现象，就是企业调整薪酬的动因，往往不是来自员工的不满。我所观察到的是，有的企业老板在人才屡谈不下的情况下认为薪酬的吸引力不足，进而调整薪酬。人力资源部也是，在招聘的时候发现难度越来越大，进而对公司薪酬的吸引力产生怀疑。 | 
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