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[转帖]培训系列知识之一
培训是指组织通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平, 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配以提高员工现在和将来的工作绩效。这是一个系统化的行为改变过程，也是现代组织人力资源管理的重要组成部分。现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养。要提高组织的应变能力就需要不断地提高人员素质, 使组织及其成员能够适应外界的变化并为新的发展创造条件。
培训概述:
培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
培训是组织通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥, 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配, 进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。严格地讲, 培训是一系统化的行为改变过程, 这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥, 明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。
总的来说，实施培训的主要目的有：
（1） 提高工作绩效水平，提高员工的工作能力；
（2） 增强组织或个人的应变和适应能力；
（3） 提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
现代企业中的培训工作有如下几个特性：
（1）培训的经常性
及时的充实和长期的积累能使企业人员保持技术上的先进地位，获得最大的技术开发潜能。
（2）培训的超前性
关注管理理论研究的最新成果，以及其他学科理论和技术前沿研究，以最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发人的最大潜能创造机会。
（3）培训效果的后延性
培训效果有后延性，若对培训的设计仅限于短期的具体目标就不能满足企业应付和适应多变的动态环境和市场需求的要求。
企业培训的误区
今天，企业培训越来越受到重视，诸多企业纷纷开始着手建立自己的人才培训机制。然而在企业的培训过程中存在着以下几个误区，需引起我们的注意与足够的重视。
误区之一：培训是知识的增加，与行为、态度无关
在企业的培训中，我们经常可以看见各种各样的考试，如英语考试。对于很多由国有转为中外合资的企业来说，进行外语培训的目的往往只是为了让员工多背几个单词，多会几句日常用语，似乎这样，就算是完成了转变。然而这恐怕远非我们的目标，我们也不可能通过外语培训，使得一些连基本单词都不会的人，在短时间内就能与外方直接对话。它真正的意义其实更应该是在改变员工原有的学习惰性，不重视知识的态度，促使他们在行为上更要求上进。因此停留在“知”的层面上的学习不是真正意义上的学习，只有将对知识的了解转化为自身行为的进步、态度的改变，而由此最终达到的一种总体效果，才构成了培训的完整目标。
误区之二：培训是为了提高学员的素质，培训师只是为学员服务的
对于外部培训来说，培训师是为学员服务的。但在内部培训中，在某些时候，培训更多的作用是为了锻炼内部培训师，并从中选拔出优秀的管理人员。然而我们却发现大部份企业并没有将内部培训师的地位提高到管理人员的后备队伍上，而是因为有能力的人工作太多，太忙，往往会委派一些闲人去充当企业的内部培训师，这使得培训在企业中所能起到的作用大为降低，培训的效果也受到了极大的影响。
误区之三：培训的目标就是育人
的确，培训作为人力资源体系的“选、育、 用、留”中的“育”，的确很大程度上是为了育人，但它还有一个目标，就是进行知识的凝聚、管理和共享。在企业中，除了人之外，最重要的恐怕就是知识了，然而知识的载体也是人。今天对于很多企业来说，人才的流动，特别是优秀人才的流动非常频繁，而通过完备的企业培训体系，可以将这些优秀人才的知识以培训资料的形式保存下来，达到知识的凝聚、管理和共享。
如何培训才能取得最佳效果？
培训最大的价值在于推动企业形成良好的组织习惯。从管理角度讲,我们通过培训不仅要提高每个人的管理知识、管理技能,更重要的是要保证全体管理干部和整个组织按照统一的方法去应用,从而最大限度地提高组织效率,而不仅是个人的效率。举一个时间管理的例子,许多企业都引入了这门课程,每个人学习以后,都可以设计出自己的时间管理方法,但常常会出现这样的情况,暂时个体效率提高了,但组织效率却没有提高,因为大家时间管理方法根本不统一,相互之间无法配合。
现在很多企业都意识到培训的重要，但如何达到和提高培训的效果，要注重以下几点：
一、来自管理高层的支持和重视是关键。
尽管这似乎是老生常谈，而且几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视还远远不够。例如，在消费领域，员工培训的总预算不到广告费用的1/10。他们没有充分认识到，把广告费用的10%转到员工培训上来，不仅会改善产品推广的最终效果，而且会提高公司的总体利润，以及增强公司长期的持续发展。
要搞清培训对象，并对其分类。因为培训最忌讳人员水平的参差不齐，设计好的课程很难满足具备不同水准的中、高层管理人员。
二、培训部门要把自己的队伍建设成为专家型队伍。
培训人员必须能够成为决策层的顾问,同时影响决策者大力推进项目,这样只有通过培训提升管理水平,培养良好的组织习惯才能实现。这将是国内规模较大的企业培训部门在今后几年中的工作重点和难点。
三、把握培训对象的需求是提高培训效果的关键一步。
需求分为个人需求和组织需求。对于管理规范的企业，都鼓励员工的个人发展，结合员工个人发展所提供的培训课程，无疑会受到员工从内心深处的欢迎，培训效果的提高从主观上来讲就没有问题。这一部分的培训关键是要看培训的形式。对于受教育程度高的员工，互动式培训会较高，而对于教育程度低的员工，课堂式会更合适一些。
四、需要制定一个有效的培训计划，包括以下具体内容：
具体、多样的培训主题，如ISO9000培训、项目管理培训、销售培训、技术培训等等。每个培训都有具体的要求，这种要求决定了培训的方式方法。
涵盖各个部门、各个层次的员工，如生产、采购、财务、研发、市场与销售等部门中的专业技术人员、行政人员、管理人员、车间里的基层工人等等。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级经理强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。
企业的短期利益与长期利益。虽然针对短期利益的培训，对公司目前在竞争激烈的市场上取得成功很重要，但致力于企业长期利益的培训正变得越来越重要。旨在长期利益的培训包括更深层次的技术和管理专业知识。
五、课程设计要有针对性。
这不仅意味着对培训人员要有的放矢；在外企，课程设计还要注重东西方文化，因为两种文化背景的受训人员接受知识的背景和方式有很大的不同，如东方人喜欢集体性的问答，而西方人则喜欢与老师独立交流的互动式学习。在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场；要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。
六、培训的师资要同时具备专业知识和工作热情。
专业知识的丰富与否直接影响培训内容。而工作热情对教师同样重要，它意味着是否该教师热爱这份工作。这将是一种态度。爱立信（Ericsson）对待教师的考核即有两方面，即专业知识、教学技能和教学态度。培训导师的选择一个是公司的高级经理，一个是外聘。使用公司的高级经理作为培训导师，好处是具有较强的针对性，缺点是高级经理可能缺乏培训技巧的培训，不能进行生动的讲解，如果先安排高级经理参加培训培训者课程效果会好些；对于外聘的培训导师，一个是费用较高，另一个是目前很多培训机构和培训导师鱼龙混杂，另外还要关注培训机构和导师的专长范围，因此必须把握好评估关，可以向他们的客户进行咨询也可以进行试听。
七、让公司的全体员工确实认识到培训的重要性也非常关键。
员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我、甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书，如果是这样，也就丧失了激励的作用。每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。对于不及格者，可参加下次的培训，并拿到证书。证书不一定要权威机构的，公司内部的也可以，但你要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律、职业道德和献身精神更为重要。提高这些软技能，对一个公司的成功来说更为关键，因为它是对硬技能培训有效性的保障，同时也更具挑战性，因为软技能要求员工改变他们的态度。为此，你要精心设计一系列行动方案，以保证能有效改变他们的态度。这一过程西方称之为“变革管理”。为了有效管理这种变化，公司需要制定一套明确的绩效评估方法和激励计划，其中要能够反映出先进技能的重要性。“人们往往并不按照正确的或必须的去做，而是按照要考核或奖励的去做。”对于出于组织需求的培训课程，要分析可能引起培训效果降低的原因。常见的一个原因就是这些课程不能引起学员的兴趣，所以，向学员表明培训及课程对他们的重要性及对他们职业发展的帮助会提高效果。大部分跨国公司都有职位说明书，在职位说明书中都会列明该职位所需要的知识、技能和态度。所以，出于组织需要的培训就要结合职位说明书来进行。
八、研究证实，若要成功地进行培训，至少应有一半工作人员不是职业培训者，而是直线管理部门的经理，他们把培训作为职业发展计划的一部分。
采取上述措施可以使人们更多地了解和支持组织人力资源的发展。一些学者认为：20世纪90年代人力资源发展部门的最重要职能就是将经理们培训为培训者。换句话说，应该使所有层次的经理懂得，他们所采取的每一个行动既可能促进也可能有碍于人力资源的发展。另一方面的偏见是直线职能人员应充分参与以使培训部门变得无足轻重，并且培训应返回到师傅带学徒的状态。尽管这仅是少数人的现点，但的确有一些人试图用更多的托管来代替培训的功能，这种托管更多地强调执行业绩而不是人力资源的发展。在早期研究中，培训仅仅是这样一种活动，即强调雇员应该做什么才能实现组织的目标。在这种情况下，培训部门变为业绩管理部门，把大约80％的精力用于注视工作环境，而将20％的精力用于培训雇员，只注意怎样将业绩加以分类，而不考虑达到目标首先必须做什么。由于每个组织都有其特点，并且这种差异应反映在培训机构的设计上，所以给出培训部门的“正确”结构并不容易。但是，无论其正式结构如何，培训部门必须注意以下一些关键环节。首先，直线职能部门的经理应该参与培训设计的各个环节，如推广、营销、分析和评估等；其次，应向权力中心阐明培训的作用，以便将培训纳入组织的战略计划；最后，应围绕更多的任务来组织人员培训，这些任务注重人的行为效果而不是人的能力。
此外，组织还必须明确培训与其它人力资源管理职能的关系，以便建立一个良好的合作机构，其内部的成员都自觉地以促进组织目标实现的方式去学习和参与变革。尽管组织的迅速变化使得人们难以确定合适的培训结构，但人力资源发展已被形象地比喻为组织的“鱼塘”，即其必须集中反映一个组织最紧迫的职业需求，同时体现管理的风格和雇员的权力。
九、设立完善的评估制度。
培训的效果要通过对教师和学生的测评得出。对教师评估有利于提高教学质量；而对学员的成绩评估则是为了对其有相对制约，以保证学习效果。因为企业培训多是免费和不正规的，易流于形式，所以培训最终要有完善的考试制度和定期对教师教学质量的测评调查。组织中的管理者都试图对其所采取的措施进行预测和控制，但由于对结果造成影响的因素不都是可以被考虑到和管理好的，对结果的分析可以帮助我们了解失败的原因，寻找解决、改正或弥补的方法。
十、培训要从上往下。
企业的运营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源——管理着手。例如，要培训销售人员销售技能，首先应该培训销售经理，使销售经理掌握正确的销售技能，然后再培训销售人员。培训之后，销售经理按照正确的销售技能要求、监督和辅导销售人员，销售技能培训才能有效。
十一、多用好的“案例”
在引用案例时，应注意实用性，可操作性，发动学员一起积极主动参与，对案例进行分析，给其诊断，找出病因，结合到所学的理论，再结合企业现状做出正确分析。案例内容不单单是企业管理，也可是一则发人深思的故事，只要能使人受到启发的，能通过案例进一步深刻掌握所学理论的，使理论不晦涩难懂，能引用到实际企业管理当中的，都可采用。往往学员在参与案例分析后，对所学理论会有一种茅塞顿开的感觉。这样一方面提高了培训的生动、深刻性，学员的学习积极性，另一方面也能学以致用。
十二、需要建立一种持续的、经常性的培训机制。
这种机制应涵盖企业的所有员工，而且还要包括所有合适的培训方法，例如用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部培训专家，利用外部培训资源：将员工送到外部进行培训，或邀请外部培训专家来公司培训等。
许多公司是以他们的培训而闻名，象通用电气（GE），IBM，摩托罗拉（MOTOROLA），宝洁（Procter & Gamble）。特别是国际管理咨询公司：麦肯锡公司（McKinsey & Company），波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）和博思管理顾问公司（Booz Allen & Hamilton），更重视培训。 出于咨询行业专业性的需要，对人力资源的培训和发展是这些公司必不可缺的环节。因此，他们在培训课程方面非常重视并为之投入大量的人力物力。每个咨询员都必须用至少两周的时间来参加涉及整个公司的全球正规培训。在这期间，他们将与来自公司其它地区办事处的同事一道接受一些技能方面的训练。这种培训通常安排在公司以外的地方举办，通常安排紧凑的培训内容并着重技能的提高。员工从各地被组织到一起，接受由公司内部或者从外面的培训员的统一培训。因为培训的参与者来自遍布世界的各个办事处，培训课程对于他们来说也是一个相互交流的聚会，了解公司在其它地区的情况，从而进一步了解不为他们所熟知的世界其它地区的情况。
正规的培训也会在每一个当地所设的公司办事处举办。在通常情况下，技能方面的培训一个月举办一次；例如，在周五下午，从公司内部或从外面请一些演讲者，就各种各样的题目作主题演讲。内容从基本的咨询技能到企业管理观念的最新趋向，涵盖了方方面面。除了这些正式的培训课程，员工在工作中的培训("在职训练")中更是获益非浅。因为咨询员受委派接到项目，每个项目又依客户、企业、地理情况和碰到的问题不同而各异，而咨询员的工作就是帮助客户解决问题，因此每接受一个项目的委派都是一次极好的学习体验。从其他员工身上可以学到很多东西，这其中包括项目小组成员，特别是咨询合伙人和项目经理、客户、同时还有参与到项目中的其他人。 |
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