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PS:年底例性的写写总结,以下摘录了经营该企业一年多时间的心得,也是想到那儿写到那儿,不成正文.抛砖引玉,希望家园里各位前辈和大师能给年轻的我提点意见,感激不尽.
再过三天就是农历春节了，09年在我的折腾中，转瞬就过去了，失去总是伤感的，时间就像一个一个跳动的音符，消逝的无影无踪。
24岁是一个怎样的年龄？虽然出入商场，俨然一副职业经理人的味道,但当放下盔甲，从浴室走出来的时候，对着镜子微笑的样子，才发现自己的稚嫩。早熟的人通常都晚熟。连最起码的自控都做不好的人，谈成熟为时尚早。人总是一个阶段一个阶段的，当犯下的错，积累的教训足够多的时候，才升华到更高一级。要坦然的面对现实和坚持不懈的往下走。明明没有烟瘾却一直抽着，明明8点上班却9点才来公司，明明没有结果还一而再，再而三的打扰她，明明120码已经超速了还往上加油。。。不是不明白，是骨子里，内心深处的修炼还不够，不能完全克服虚荣，孤独，懒惰。我不知道34岁，44岁的人是不是也和我一样，我追求我的完美人生，我希望我能修炼好自己，能有所建树，能更多的体现自己的价值。
做企业和做生意是不一样的。企业一定有一个好的愿景，一个好的商业模式，一个好的团队和相应的社会责任。我喜欢一花一世界，不是做局部，而是做整合。从世界经济走势到国家宏观政策，到地方法律法规。从世界科技进步到国家权威科研单位，到企业软实力，技术团队等，综合去分析了，找到企业的基准点，整合业内之间，上下游之间的资源，生产关系等。做性价比最好的产品。在此基础之上，执行品牌营销战略。完成企业第一个阶段的积累。
做营销是一门很深的学问，细细想来，专家型的营销人员才能永远立于不败之地。为此，我们需要掌握大量的数据，权术资料。需要不断更新。面对客户的任何问题都能迅速的反应，组织语言，给客户以信服感。时间久了，会发现你就像一个万事通，离不开你了。其实做到这些并不难，一是要大量的材料，二是要总结，三是历练。这样的精英团队一旦成熟，便所向披靡。
说话讲究攻心，办法总比问题多。一句话能成事，一句话也能败事。多听，了解对方的意图，肯定对方，再谈自己的见解，注意语气和肢体语言。脑子里的那跟弦要绷紧，就是谈判的初衷。不要用肯定的语气，不要太早下结论，不要轻易漏底牌。要坦诚，要多为对方着想。把可能的风险，最坏的结果都拿到桌面上来。要低调，要谦卑。要坚持自己的原则，要严谨。
我在思考一个问题，作为一个设备研发生产供应商，作为一个技术支持和服务商，究竟要以怎么的姿态来面对市场和所有的客户。这是一个角色定位的问题。因为我们面临的客户多为渠道商，一个渠道客户从前期沟通，到达成合作协议，到前期市场开拓，建立完善市场机制这样一个过程，厂家的支持至关重要。所以在前期的合作里面，不可太多的顾及销售利益。如果我们能确定这个渠道商的潜力以及预期值，我们可以在公司可承受的风险上铺货，亲临指导，要建立全面的，统一的渠道扶持制度，
一，客户对我们的项目了解多少？（我们需要做一个项目的分析报告）
二，客户有哪些资源与我们的项目有关？（需要以书面形式呈报到我司）
三，客户愿意投入多少资金和时间来运行此项目？
了解以上三个方面的情景后，我们结合客户所在的地域协助客户起草〈区域市场行销方案书〉。主要包含以下方面内容，
一，当地市场预估和公司发展战略评估，远景规划；
二，注册公司实体，建立门市经营部或写字楼办公和产品展示区；
三，公司组织架构，各部职能；
四，阶段性市场执行目标，执行步骤；
五，相关扶持，培训计划；
六，市场运行效益分析；
七，免责事项。
商人就是商量着办事的人，在商人眼里，没有不能商量的问题。只是都刻意的守着自己底牌，将人拒之门外，自己也出不去。因为没有达成共识。没有找到一条共赢的渠道。没有做很好的沟通。商人分为两种，一种是单向通道，钱换物，物换钱；一种是立交桥，将所有的需求和所有的物配套，然后各取所需。中国几千万的小企业都是单向通道，而马云之类便是立交桥。只有立交桥才能在最短的时间里实现最大的突破，才可能成为商业帝国。这个世界总是一个矛盾体，买家在找卖家，卖家在找买家；就像男人在找女人，女人在找男人一样；我很早就有一个论断，节能企业要大有作为，必须与官方合作。做政府的参谋，执行者和服务商。很简单，所有的节能政策都是从官方出来的，企业甚至可以提供节能方案给政府参考。这是一个三赢的策略。政府的初衷还是为人民服务的，只是小鬼难缠，可能要打入内部，需要我们考虑策略。如果把整个官方网络利用起来，就是我们的立交桥。
人才是企业的核心竞争力，地球人都知道。不管是马云的阿里巴巴，史玉柱的巨人集团，还是华为，研祥，真功夫。。。问他们成功的秘诀在哪里？都不可或缺的重要因素就是有一帮始终如一，不离不弃的原创人马。其实做企业不难，真正熟了，总结了，不断学习了，然后一步一个脚印走，按照既定的路线和商业模式走，就一定能有所获。看〈锦衣卫〉突然有一个想法，一个政权，一个企业一定得有这么一帮人，就像美国的FBI，俄罗斯的克路勃一样，这一帮人总能出色的完成任务，而且没有任何借口，不图任何回报。换到企业，角色可能有些转变，这是一支训练有素，随时空降到任何地方都能胜任的队伍。记得曾经有一个女强人说过，细数如今的企业家们，多数都是军人出身。回想毛泽东和蒋介石，蒋校长之所以能从一个校长到总裁，多亏了黄埔军校训练有素的几百军官，毛泽东的最后胜利多少也和周恩来，林彪这一批黄埔高才生以及抗大的军官们有关。如何把企业文化和军人精神结合起来，是一条事半功倍的捷径。一定要打造好企业的核心团队。一定要有个人利益服从集体利益的精神。什么是军人精神？美国大片〈黑鹰坠落〉有一句经典的台词，“为什么一定要来参战，为了同胞少牺牲一个”部队出发前，司令长官反复重复的一句话是“不要仍下你的同僚”，事实上，有些人的牺牲是仅仅是为了救自己的战友，试问下我们的同仁，有谁能冒自己的生命危险去解救受困的同仁？是的，现如今这个社会有太多的不安全感，80后，90后给大家的感觉就是自私。但必将是以后社会的主流，应该试着去宽容，去教会这些。只有一个学习型的团队才能立于不败之地。一是团队内部之间的学习。有效的沟通，互相学习，取长补短。经典案例要集思广益，集中分享。二是团队要与企业共成长。要开展适当的外训和适当人员的进修。向未知的领域探究，创新才是企业永续经营的法宝。
《中国企业家》有一项调查，中国的小企业平均寿命只有3到5年，我想绝大多数企业老板创立企业的初衷并没想过只做3到5年吧，一般是两种结果，一是赚够了，利润越来越低，及早收手抽身离去；二是久亏不赢，资不抵债，关门大吉。我们要分析深层的原因，才不会重蹈履辙。第一点要强调的是远见。中国是一个浮躁的社会，是个人都想当老板，改革开放30年来，有太多太多的暴发户，邓小平的一句“让一些人先富起来”成就了这些人，但中国经济发展到今天，特别是现在的年轻创业人屡试不爽的时候，有没有回头想想，早过了那个年代了？市场经济机制逐渐形成，相关监管制度逐步完善，投机倒把的时代已经过去了，现在是一个资讯过剩的年代，“资讯”本是个舶来品，包含资本和讯息两层含义，一是不差钱，任何一个VC都有数十亿资金不知道往哪儿投；二是我们所做的自以为很尖端，很保密的工作都在别人眼皮底下，一夜之间就可能冒出很多跟随者。小日本也是二战战败国，为什么能迅速赶超欧美，丰田汽车能在美国本土的占有率超过GM，想想看吧，GM旗下有别克，GMC，凯迪拉克，欧宝，林肯，悍马，雪佛兰等这么多子品牌，被一个丰田比下去，更多的还是源自丰田的企业精神。我没想过我们企业要做丰田这样的世界名企，但至少可以透过现象看本质，学得一点世界级的企业的生存发展之道。那就是扎扎实实把每一个细节做好。没有别的路，每一个零件，每一个工序都做最好的。不OK的产品绝不能出厂。用心想一想，我们所有的原材料，半成品有没有经过严格品质检测，在ISO9000里有明确的说明供应商的品质检查。要把品检前移。把供应商纳入企业的品管督察对象里面来。这只是有一个方面。小日本的工业生产确实值得我们学习。孜孜不倦的做高品质的产品，不断创新，持续改善才能立于世界企业之林不败。第二个方面是我们企业创立的初衷。东莞是世界工厂，有太多的小企业，小作坊。这些人几乎形成了一个社会群体。这些人早年来穗打工，积累一些资本自立门户，一般身价都有几百万，但很难长大。原因是他们没有前途。他们创办公司的初衷是因为定单，没有考虑公司的远景。他们把自己的命运联系在给他下定单的外企身上，他们靠廉价劳动力和简化生产工艺获利。09年金融海啸，若干企业倒闭，加上产业升级和企业转型，很显然，这样的小企业，小作坊已经没有了生存空间。现在政府鼓励的，也是时代呼唤的，是要一批能树立民族品牌，有广阔的市场前景和较高技术含量，高附加值的企业。在未来的几十年里面，中国需要诞生一批如微软之类的世界品牌和企业，最近流行一个说法，就是第三代企业家。中国改革开放30年，以柳传志，任正非，李东生为代表的从事技术类生产，贸易的企业为第一代；以马云，李彦宏，陈天桥为代表的从事IT，互联网的企业位第二代；即将要诞生的第三带企业家是从事节能减排，新能源利用的企业，比亚迪的新能源汽车已初具规模，一大批从事节电EMC的工程企业整装待发，我们很有幸加入在这个行列里面，赶上了时代的滚滚车轮，而且我们在我们自己这个行业里面，无论是技术，市场眼光，团队力量，都有一些优势，加油干吧，我们不缺梦想，缺的是实打实的干上去。当完成第一阶段的部署和积累，后面的话就不说了。第三个方面要强调的是企业的使命感和社会责任感。现在说这个话题也许有点空洞。一方面能更好的塑造企业文化，提高凝聚力；一方面能包装公司，有一定的广告效益。怎么样提高员工的归宿感，责任感是管人的最高境界。恩威并施，灌输企业文化，逐阶管理，提供个人职业规划。第四个方面是要循序渐进。一定要控制节奏，不能冒进，专注做一件事，最好的商业模式是最简单的商业模式，企业在迅速扩张阶段会面临很多诱惑，一定要及时刹住车。分析前因后果，把可能出现的结果都写出来，确保万无一失再做决策。
我经常拿一支笔在纸上画
一，我们的远景是什么？
二，我们的市场在哪里？市场容量如何？
三，我们的现状如何？
四，我们的团队构成怎样？
五，我们的核心竞争力是什么？
六，我们的竞争对手是谁？我们的优势在哪里？
七，我们面临哪些问题？
八，我们如何实现我们的目标？
把以上8个问题弄清楚，我们就能有的放矢的经营我们的企业。
第一，我把企业远景划分为三个阶段，第一个阶段用1到3年时间，完成产品系统升级后，建立华北，华南，西北，海外四个事业部，共辖400个左右代理商（全国现统计城市数量为655个），含海外。平均每月销售额400万；第二阶段公司包装上市，收回三北地区，长三角地区，长江沿岸城市等重点区域转为直营，耗时2到3年；第三阶段整合节电，节水，新能源开发等产业，形成整体节能集团公司。
第二，国内现探明市场旧改新容量超过1000亿元，每年新增容量超过50亿元，主要包含三北地区热水采暖工程，全国餐饮单位厨房节能改造，食品加工企业热能改造，热水工程节能改造。我们要延伸的市场包括烟草，造纸，饲料，医院，啤酒，油脂，热力公司，管桩蒸压，橡胶硫化，棉纺印染，电镀化工等行业。
第三，现状是产品初具雏形，我相信我们的产品目前是现行业最领先的，但有两个问题，一是要尽快完成系列化和系统化；第二个方面是团队，一缺高级生产管理人员，二缺技术支持，安装服务核心人员，三缺战略销售人才，四缺相关服务人员。第三个方面是市场，
第四，我们的团队还是让我比较欣慰的，整体素质比较齐，应该说组织架构已具雏形。而且应该说能拉的出去，打的赢。但就团队本身而言，我们要看到差距。我们和成熟企业的团队力量相比还差很远。我一直说我们是正规军，其实跟正规军相比还是在草莽阶段。很多流程都有待建立，各部门职掌，绩效考核，定期工作目标，计划，总结等均未落到实处。大家都在干，大家都在冲未必是最好的结果。分工协作，严格要求才能达到事半功倍的效果。对一些人要加紧培养，放权去干。2010年一件最重要的事之一就是培训现有人员和引进战略性人才。塑造好一个精英团队。
第五，一定要明白我们的核心竞争力在哪里？一是将其发挥到极致，二是要不断增强起核心竞争力，永远处于领先地位。在此我转抄一个案例，华为可谓是大名鼎鼎，2001年的销售额255亿元，而公司投入科研的资金却高达30亿元，达到11.7%。这在世界的高科技行业仅次于微软。持续的高投入使华为在同行业中逐渐占领了技术的先机，仅2001年一年，华为就有500多项专利技术。华为可以说是技术为王，我们很有幸有以徐工为主的核心技术团队，98%的热利用率一旦稳定运用于各产品系列，我们就已经在这个行业里面捷足先登了。说这个例子的另一用途是持续研发。我们的未来开发空间很大很大，现在拍脑袋就讲出来的大功率热水机组，大功率蒸汽机组，高温高压蒸汽机组，等等。这是我讲的第一个核心竞争力，技术和技术团队。第二个方面我认为是性价比最好的产品。工业产品的毛利一般控制在20%到30%。我们所谓的这个行业今天为止仍然还算是暴利阶段。市场占有率和单品高利润，二者只能选其一。空调行业里有一个志高，是广东的民营企业，经历了行业的几次大洗牌之后依然健在，而且发展趋势很好，正在赶超美的和格力，一个很关键的因素就是性价比好，志高的很多技术是优于美的和格力的，但价格比他们还低。我考虑的问题是一步把价格定到位，定在一个最合理的位置上。按照一个既定销量规模化，专业化，集约化的基准线来定价，按照一个成熟的工业品来定价。不求最低，但求合理。这是第二核心竞争力，物美价廉的产品，当然是以第一核心竞争力为基础的。第三核心竞争力是市场开拓能力。我的意见是建立一支特种部队。一支拉的出，打的赢的部队。军事化管理，全能培训。说到这里，我又想起华为，华为的销售团队在业界是出名的。可能大家听的最多的是他们的待遇如何如何好，在好的待遇背后，过硬的本领和艰辛的努力才是他们的闪光点。去年在阿富汗的绑架中国工程师事件里就有华为员工。企业需要一批玩拼的，具有开拓精神的销售干将。我本身也作为其中一员，一是身先士卒，打好仗，二是带好队伍。第四核心竞争力是品牌效益。品牌效益是建立在前面三大核心竞争力的基础之上的，当公司运作到一定阶段才产生的，我们要像爱惜自己孩子一样爱惜自己的品牌，每个人出去都代表着我们的品牌，无论是售前售后，无论是客户朋友，都要以热诚服务的心态对待。
第六，我们不可能消灭我们的竞争对手，一家独做的行业也形成不了产业，而且现在流行同行是朋友。公平，合理竞争。我们要找到我们的竞争对手，知己知彼，百战不殆。表层上的竞争对手可能主要来自*************等，毛主席说战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人。我们不能太低估这些企业。**有他的一套打法，曾本人确实是一颗原子弹，***作为该行业最早的启蒙厂家之一，产品成熟自然是不在话下的，而且有一定的市场网络，****虽然似乎只剩下半条命，但毕竟曾一度辉煌，市场能力不容忽视。另外江浙地区，武汉，安徽有一些刚起步的厂家。竞争有两种，一种是超越性竞争，产品技术含量高于其他，服务质量高于其他，市场力度高于其他；一种是差异性竞，做对手的短板，对手做不了的我们做，对手薄弱的环节我们做。双管齐下，方能制胜。我们真正要重视的对手可能目前还未完全浮出水面，或者还没引起我们的足够的重视。高性能的锅炉，包含常压锅炉是我们将来真正的劲敌。现在的主流燃油，燃气锅炉基本可以做到80%以上的利用率，有少数高端产品甚至可以做到95%。但结构复杂，价格昂贵。我们除了在我们的细分市场上有绝对优势外，我们在未来5年里必须得向锅炉业迈进.
(因部分内容涉及公司机密,有所删节,请谅解) | 
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