[原创]驳：“流程－能力－文化”

sureyear

http://bbs.21manager.com/dispbbs-226426-1.html 

此文可作为上贴的反驳或补充吧。 

含英谈到了“流程、能力、文化”，唯独没有谈到最关键的“人”。

“流程”这个东西，抄袭一下别的企业就可以实现。(反对者可参见21楼我的详细分析）

“文化”这个东西，抄袭一个别的企业也可以拿来。

但“能力”这个东西是抄袭不来的。

企业的能力是什么？流程？文化？都不是。

企业的能力就是所有人的能力的组合。有了优秀的人，流程、文化都会有。

 

追求流程的完美，而忽略“人”，犹如隔靴挠痒。

追求文化的变革，而忽略“人”，犹如空中楼阁。

 

将“人”作为企业最宝贵的资源，去组织、使用、维护、改造，才是一切管理方法的大道。

（PS: 鄙人思想境界不高，目前只能悟到这一层面，不服的人，欢迎拍砖）

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“流程”是需要人去建立、执行和完善的。

“文化”是用于改造人的缺点，降低管理成本的。

但为什么这么多管理理念和企业将“流程”、“文化”上升到这么高的高度，却没有善待人呢？（流程和人谁更重要？万人企业又是谁更重要，请参见7楼和10楼）

 

低工资、低福利、低培训投入、没有持续在岗培训、高人员流动率、看似科学却机械的绩效考核方式、收入差距巨大、不公正的任务分配和报酬分配、员工拥有务虚的口号但没有务实的现场指导、领导者不能以身作则，没有给现场提供足够支持等，这一切妨碍人创造价值的东西才是我们真正需要去解决的。

 

（顺便狠批一下基于KPI的考核制度：数字化的绩效考核企图通过一个数学模型就把复杂的人员管理进行量化，是一种是只问结果不问过程，忽略人的复杂性的偷懒做法，当发现其本身的不合理时又企图用更复杂的数学模型来完善，就会越来越复杂，导致数据不增值且总会在产生正面效应的同时产生负面效应。）

 

以丰田汽车为例，什么导致了它的成功？是丰田生产方式么？

可以算是吧，但又是什么导致了丰田生产方式的成功呢？丰田生产方式的为什么会这么成功呢？从精益制造技术上可以分析出很多成功之道。

但请不要忽视最重要的一点：丰田成功地挖掘了人的能力。拉动式生产是按照下道工序（人）的需求去生产，看板管理是用于人的有效沟通， 自动化/防错技术是为了让人不要去做不增值（例如检验）的工作，而解放人员去做增值的工作和发挥创造力去持续改进。

丰田生产方式的背后的支持还有：管理/技术人员对现场人员的强力支持（例如，现场、现物、现实的三现主义原则）、现场员工和管理人员并不悬殊的薪酬、日本保守的人事制度（也许有弊端，但它带来人员的稳定性和巨大培训成本投入的回报）。

 

我们可以在日本企业（我认为世界范围内整体上最成功的应属日本企业）看到以上共通的成功的经验，很常识的，但数字精英们往往沉迷数字而不能看到常识。

 

我们也可以在失败的企业（例如金融风暴中破产的通用）上看到数字化、精英化管理失败的局限性。

 

数字化管理可以有，精英化也可以有，各种管理理念都可以有，但对“围绕人为中心的管理”不能没有，而且永远都必须放在第一位。

 

欢迎斧正，但建议您阐述理由，最好不要只留结论。

意见不合您心意，是我的错，可以扔鸡蛋，但您扔完鸡蛋，又不告诉我为什么，是您的错，我冤呐！

 

受益于争论，我的思路越来越清晰、明了，有很多想法希望与人分享/交流，但因内容逐渐增多，所以摘抄一些自己的回帖的片段供各位品评。 

7楼：

流程始于人，终于人；成也人，败也人。

不要迷信制度，不要迷信文化。这些外在的形式都是企业的能力（人力）到了一定阶段，只要一个契机就可以瓜熟蒂落的东西。

10楼

Process作为一个概念，只不过是一组要素的集合。是函数y=f(x1,x2,...)的大括号，括号本身没有意义。要素和彼此之间的关系才有意义。

21楼：

三流企业靠人治，二流企业靠法制，一流企业靠文化制。这描述的是一个客观事实，也揭示了企业发展进化的规律。很多人以为靠文化、靠流程制度就可以（做到一流或二流）了。但殊不知一流企业、二流企业、三流企业的核心差别在于人员能力差距的巨大，也不知在一流企业里，文化制，法制、人治都很到位的。

26楼：

管理者想都没想到需要建立一个流程来帮助员工操作，这个问题算人的问题，还是流程的问题？

流程只能针对重复循环的工作活动来建立，流程有助于减少这种变差，但企业里也有很多不重复的活动，这些活动不能被流程化，这些活动该怎么依靠流程来管理呢？

24楼

我看见过一个漫画: 雨天，一位先生打着雨伞在给花浇水。此流程之局限性也。

30楼

非常赞同“基于人的企业能力,是企业发展最深层次的动力.而基于流程的,只不过是对现实的妥协.没办法的办法.”，这真是说到点子上了。

我以为目前中国企业里“以人为本”的方法，过于简单，不够系统，“过程方法”又的确有其局限性。

32楼

其实，我批判“流程”，但我并不批判系统、也并不排斥标准化。可以说我的“以人为本”的思考是一种否定之否定（肯定）的理念吧，看似与普通“以人为本”的观点一致，但实质内涵不同。

（过程方法）其主要局限性在于割裂“人力资源”，我们平时经常会碰到“不合理的工作载荷”（一种是累死，一种是闲死）, 过程越来越多、越细，但人力资源没有增加。老板只关心“事有没有人去做”，不关心“有多少人能做多少事”，“所有的事情都该做，但不考虑资源”。

35 楼（为什么说丰田成功地挖掘了人的能力）

丰田生产方式的起源：因为没有资本，所以不得不最大地利用人工杠杆。

[此贴子已经被作者于2009-8-6 14:03:43编辑过]

XUANQI

适应自己的就是好的！

sureyear

QUOTE:

以下是引用执卓在2009-8-8 14:39:15的发言：

有人举了雷曼的例子，其实也恰恰说明了流程改进的重要性，流程的设计与创新的前提一定是工作系统的设计与创新，关键工作流程必须包括对突发事件的应对流程安排。

恕我愚钝，我实在看不出来，雷曼的例子是如何说明流程改进的重要性的。

 

在该例子中，原有流程中有那么多的把关的地方，结果人还是“犯了愚蠢的错误”。

这说明，他们在管理中非常注重流程的严密性，但忽略了对人的管理。

 

“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”

这样的和尚，即使有1000个，即使上了ERP来管理，也会照样没水吃。

 

在我身边，也有以前依靠员工自检就能控制好质量，后来依靠全检或双重检验反而会有不良品流出的例子。

其中原因，值得慢慢体会。

 

 

 

 

执卓

有人举了雷曼的例子，其实也恰恰说明了流程改进的重要性，流程的设计与创新的前提一定是工作系统的设计与创新，关键工作流程必须包括对突发事件的应对流程安排。

执卓

QUOTE:

以下是引用ginger_tse在2009-7-30 17:52:05的发言：

第一、请深入的理解何谓流程、何谓文化，楼主说：流程可以抄袭、文化可以抄袭；关于这点我强烈反对！

请仔细先研究流程与组织，何谓组织：组织就是将资源进行配置、流程则是将配置的资源进行运作，组织与流程要支撑的是战略，流程与组织是资源的配置方式，是体现能力的框架和根基。

 文化：我们讨论的企业应该是个系统，这点你不否认吧，艾克夫将系统分为机械系统、人体系统、社会系统、生态系统，其他系统我就不多说了，企业属于社会系统，社会系统具有这样的属性：系统的整体具备意识、系统的构件也是有意识的，这是为什么作为社会系统的企业为何难于管理了，因此统一整体意识及构件意识，变成了企业管理的重心：那么什么可以派上用场了：文化、文化、文化；

第二、前面哪位举了个例子：“东北企业，日本人进入，什么都没改，结果企业就活了”，关于此，我想奉劝您1、此案例的真实性；假设是这样的，你就得出结论一切都是人的问题。这个结论有意义吗，任何事情的主体都是人。我只想探讨企业的改善、企业的信心竞争力，应该从哪里构建、从哪里入手。

第三、希望拜读彼得圣洁的第五项修炼中“啤酒游戏”，这里不详细说：总之我的观点就是文化影响结构（流程与组织），结构影响人的行为。

所谓的人本，就是当前中国企业的最大的悲哀。

哦，上贴是说得26楼是我随手记错了（奇怪，怎么记了个26在本上，应该是其他帖子的），印象深的是本帖17楼的论点。

执卓

花了两个小时，认真研究了含英的原始贴及回帖，本帖的全部，以及王某人的简历和《中国管理错了》在经理人论坛的原版讲话及博客文章，本想开个帖子驳你一驳，以正视听。认真玩味过你的思考方式和观点，觉得还是没有必要了，真的觉得楼主你再认真读读含英的帖子及回复，认真解读下批评的声音，我说过，你最大的问题是，你的观点是对的，但你不该用诡辩和错误的推论来支撑本来正确的论点。

所谓“蛋生鸡鸡生蛋”的争论势必造成辨论手法的较量，而其实没有人去在乎到底是蛋生鸡还是鸡生蛋。

尤其推荐好好琢磨下26楼的观点，真高人也。楼主总在想鸡蛋的问题，而忘了鸡蛋为什么不是鹅蛋（翻译过来意思是，楼主根本不关心人的能力到底怎么来的！）！

 

sureyear

QUOTE:

以下是引用执卓在2009-8-8 9:50:19的发言：
楼上说得很对。人是组织最核心的独特资源，这一点是共识。关键是论点是对的，论据就一定是对的吗？所以我质疑楼主。含英的帖子我也看了一遍，一些推论确实值得推敲，但他并非未谈到人，基本观点从我的理解还是很准确的。那位大谈“中国管理错了”的所谓专家，他的推论本身就是“二手货”吧

 

有质疑是好事，不过我还是逐一对您的疑问作出回答。

1. 我承认含英谈到了一点人，只不过是放在流程之下的地位来谈的。我是强烈反对这一个排序的，所以才会有这一篇的反击之文。有很多管理文章为了突出主题，不免会略去一些重要的前提，我觉得是会误导人的，所以我的原贴中首句话也提到“或作为补充”。

我说的“唯独没谈到人”那句话或可在斟酌修改。不过那帖子本为我即兴之作，连错别字也是有的，也没打算整理成论文。请您就别再深究了，关注“大略”就可以了吧。

2. 我没有说过王育琨是专家，不过我很欣赏他那一篇的观点。不同意的人，因为经历不同，感受也不同，也属平常。

3. 关于论据的对错的问题。不同的场合引用同一论据，会有不同的目的。论据本身没有绝对的“对错”，只看其是否和论点有关联性，论据是否属实。论据只要是实体，是无所谓“对错”的，论点才有“对错”之分。

4. 所有推论都是“二手货”，推论就是推想出来的论点，也就是“二手货”了。如果以“二手货”来驳天下之推论，那基本上天下也就没有“推论”了。

 

以上几点探讨偏离原帖主题，渐渐近似口水战了。

不过，我想到，这贴子发出以来基本上我也是有问必回，不回又未必厚此薄彼。

不得已，只好继续让大家看到我的“小”了。

 

执卓

楼上说得很对。人是组织最核心的独特资源，这一点是共识。关键是论点是对的，论据就一定是对的吗？所以我质疑楼主。含英的帖子我也看了一遍，一些推论确实值得推敲，但他并非未谈到人，基本观点从我的理解还是很准确的。那位大谈“中国管理错了”的所谓专家，他的推论本身就是“二手货”吧

浪得虚名

诶,真不知道为什么这么多人和楼主争辩,楼主一出马就抛出了管理的根本:"人".还怎么辩?

 

人本来就是管理中最核心的,也是最难的.

sureyear

QUOTE:

以下是引用执卓在2009-8-6 9:49:01的发言：
诡辩而已，如此句“但请不要忽视最重要的一点：丰田成功地挖掘了人的能力。”，是什么挖掘的呢？一眼望去还不是流程和文化，，切

 

既然被称为“诡辩”，那么再自辩下去也是“诡辩”。

用别人的观点来回答你的质疑吧，以下引自王育琨考察丰田后写的文章。

http://bbs.21manager.com/dispbbs-200547-1.html

文章中提到的几点，已经可以说明“丰田生产方式是如何解放人力的”

1.        丰田生产方式的起源：没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆。

2.        丰田生产方式的简单定义：丰田生产方式TPS = 准时化生产 + 自动化 + 造人

注意：自动化是带“人”字的自动化，我打不出来。

3.        丰田在中国实施的实例：

2000年6月，丰田和夏利折半出资成立“天津丰田”，日本丰田专家来考察后得出的结论是，丰田生产方式在中国的可移植性很小。因为当时销售信息和生产信息没有对接；与少量、高频率进货正好相反，多量、低频率进货和大量的中间库存非常普遍；比较严重的封闭“系统交易”和“杀价购买”，再加上“延期支付”横行，使得TPS落地前途渺茫。2002年，天津丰田和长春一汽合资重组，成立“天津一汽丰田”，运营由丰田主导，导入TPS成为可能。当时采取的关键措施有两条，一是从零开始，招聘新员工所占比例为95%，一张白纸可以画最新最美的图画；二是从日本派出了豪华专家团：从初期的50名，到顶峰时的260名，一对一进行集中灌输。

看来，丰田生产方式落地核心还是造人。习惯了零和游戏的中国人，没有点从零开始的意志和团队协作新思维，怕是没法掌握丰田生产方式的本真，更没办法使之落地。一个更大的障碍是，引入丰田生产方式，就是在企业中重新确立对与错的标准，就要赋予现场员工独立思考和追求最佳的权利，这首先侵害的是企业当权者的利益。或许这是丰田生产方式在中国没能铺开说不出的理由。

如有兴趣，去看全文吧，勿说我断章取义也。

[此贴子已经被作者于2009-8-6 13:55:00编辑过]