[原创]小企业怎么管？

owin

序言

小企业好管吗？
貌似因为小，一切变得简单了。
但如果你创业不久，或者刚发展到某个新阶段、遇到新问题，或者你刚接手一个小公司的管理岗位，你也许会有很多困惑：
问题似乎都不大，但是孰先孰后、孰轻孰重？
刚刚解决一个问题，马上又冒出更多新问题，怎么没完没了？
好多朋友给我很多经验，怎么在人家那里很好用、到我这里就行不通了？
书上、电视、专家有很多理论，听上去头头是道，但又互相矛盾，我该听谁的？
。。。
你也许一开始雄心万丈，后来却屡受挫折，变成了十万个为什么了。。。
 
希望上面说的不是你。
 
 
有写这个主题的想法，是因为自己在小企业干了快十年了，经验教训都一大堆，然后会在和一些做小企业的朋友交流问题的时候，发现大家面对的问题大同小异，可以说惊人的相似。每个人都有一些技巧与办法，但是更多的是未知摸着石头过河。我看到有些朋友正在面对的问题，就是我曾苦恼和费劲脑汁解决的困难。有些我解决了，不知道是否是“上招”或“正解”，至少从效果上还过得去。
因此，有了写一点文字的想法，想试着把自己的经验（更多的是教训）总结一下，给各位朋友一点借鉴，避免重蹈我已覆过的辙。更想抛砖引玉，认识一些同道高人，提高自己的水平。
我不想好为人师，因为我自己也不太喜欢这样的人，而且我尚且没有这种胆量去给别人“指一条明路”。不过写东西的时候，难免有下结论的口吻、或给人说教的感觉，我只能尽量在行文时与好为人师划清界限。
 
需要先界定，什么是“小企业”？
这不是写论文，不需要那么严谨。不过还是先划一个主要的讨论范围，才会有针对性。
常见的小企业标准是按人数划分，不过有些企业几十个人可能多年的历史和上亿的年销售额；也可能几百人的企业一年才做几百万。比较极端的是大师巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司，根据2002年的公司年报，其净资产为1695亿美元，全公司只有包括巴菲特在内的十二个半的员工。这是小企业吗？至少不是我想讨论的小企业。
或者把销售额的标准加进来？但是比如做化工品进出口贸易的公司，因为行业特点，进出往往成百上千吨，月销售额也会成百上千万，这似乎不是小企业了。但这样的公司可能不需要10个人，问题也不少。
创立时间？也不好说。
管理风格？更加笼统。
看起来挺难。不过难也要界定。我提出我所讨论的小企业的标准，或者说是几个标准的交集：
起点不高，初期投资较小---往往是私人投资，就把1千万设为上限吧，大部分小企业应该落在20万-100万的区间内；
当前企业阶段，我简单划分了企业的发展阶段：生存期、外部发展期、内部调整期、质变上升期、飞跃期。我说的“小企业”往往还在生存期或外部发展期。
成立时间较短，一般5年之内---这看发展速度，有些企业很快就脱离生存期了。
人数和销售额的绝对值我倒是认为是不重要的标准，仅供参考。其在同行业内的相对值倒是小企业重要的界定标准。
企业主要管理人员的相关管理经验多少。“相关”管理经验是指对类似行业内类似企业的管理经验。管过大公司未必能管好小企业。在另一个行业如鱼得水，不一定在这个行业畅行无阻。
还有一个标准，是企业当前的管理状态。已经很好的理顺的企业，当然不在我的讨论范围之内。但是，往往某些超级自信的企业家，对自己的管理非常满意，听不进别人的意见，可却是最需要改进的。
划分标准是很有必要的。你的企业如果不在这个范围当中，可能做法会明显不同。我的经验也就可能会全无用处，甚至是不合时宜的。
 
然后，要说一下，这些文字写给谁看？
主要是给小企业的所有者、主要经营者看。
也包括一些“中高层”管理人员。当然了，小企业往往管理层次扁平，不会有太多“中高层”。
还包括一些准备创业的朋友。
 
我写的内容也并非学术探讨，而是尽可能以实用为主，借鉴理论来指导行动。我也不想写得多么全面和完美，就像我奉行的小企业发展原则一样：速度第一，完美第二。我本人的经验也有限，不熟不写。
现在去书店看看，满目的财经管理书籍；各种各样的理论、思潮也是满天飞，小企业的领导人、管理者往往会这些理论、书籍、大师面前花了眼昏了头，不知道如何选择。就像你头疼的时候有人说你该补、有人建议你吃药、还有人说你病不在头而在脚，你会乱了分寸。
其实理论是有适用范围的，但是其分析问题的思路还是很有价值的。我的建议还是从实践中来，借鉴理论，形成自己的总结，再回到实践中去。我要写的，也就是一些实践经验中形成的总结。当然这是我的实践、不是你的，能不能适合你，你要去看其中的道理。
 
以下内容会涉及盈利模式、战略、用人、制度、营销、薪资、管理风格、沟通、效率等等。

 
【待续……】

 联系原作者： Owin@263.net

huangdi

全部读完了，最近在谈个小企业的CEO位置，觉得蛮不错的，很实用！

wck01

文章不错,何时继续,期盼中

owin

QUOTE:

以下是引用含英在2009-8-20 11:24:54的发言：

拉姆•查兰这四个基本部分确实很有见地，但是根据这个四个部分只能判断、检验一个盈利模式，而无法去创造出一个盈利模式（创造这个词现在被用烂了，但我感觉用这个词来修饰盈利模式还是最为恰当），甚至无法用来对盈利模式进行管理。为什么这样说？因为这四个部分是指标而不是方法。它的用途是在有了一个盈利模式以后，用来评价这个盈利模式的，而无法根据这个四个部分去创造一个盈利模式；即使在用它评判一个盈利模式发现了问题，也无法用它来进行改进。

 

这就类似于血压、心率、转氨酶、甘油三酯等查体指标，这些指标很重要，但只能用它来判断身体是否健康，而无法根据它来得到一个健康的身体。血压高了要降血压，这谁都知道，但是降血压不是降血压的方法。人们真正想知道的是如何降血压、如何恢复健康的方法。

 

说的很有道理！

 

对于盈利模式，我也经常思考这个问题，近期因为参与多个不同行业、不同模式的项目，对此有了更多的素材和体会。

 

评价一个盈利模式，相对的确容易些。拉姆查兰的“指标”是个不错的参考，不过我这篇文章是去年写的，现在对盈利模式的判断又有些新的想法。至少要先区分些类型、行业，再采取不同的标准。

 

但是，我也不想太过细致地进入评价体系的研究领域---这是太学院派的工作，我目前不是管理的职业研究者，我不过是个身体力行加上偶尔喜欢记录和反思的参与或执行者，对于评价体系，我想做到：看到一个项目，能有个标准初步判断其是否可行，是否值得又如去做、或哪些环节还需要搞搞清楚。这样就够了，不想过于深入。

正如你说，评价本身更多是看问题的状况，而不是解决，更不是治其未病。

 

 

 

说到你讲的寻找好的盈利模式，我觉得既不是很容易，但思路也可借鉴上面的分析评价。

 

 

要寻找好的盈利模式，除了多多观察思考、多多认识朋友之外，还有个可行的办法，就是大量研究别人的模式。

这条道路并不难走，也比较有效。发现一些机会的时候，可借鉴上面的评价方式。

关于这一点，就不展开讨论了。

 

 

 

 

含英

QUOTE:

以下是引用owin在2009-7-20 11:50:09的发言：

小企业怎么管？---8、企业发展的常见阶段与工作重点---1、生存期---盈利模式

1) 关于盈利模式：

 

到目前为止，我看到的关于“合理的盈利模式”，最精辟又看得懂、好执行的总结，是拉姆•查兰在《CEO说》中提出的：
赚钱的生意必须具备四个基本部分：现金的持续产出、资产收益率（利润率和周转率的结合）、业务的增长、是否有足够的顾客。
通俗点说，就是：一直有钱进账、转得越快越好、业务能长大、顾客也能增加。
注：拉姆•查兰就是执笔写了有名的《执行》这本经典管理著作的管理学家，而且他出生于印度贫穷的农村，成长经历使得他的作品很务实，少了很多学院派的艰涩无用。我喜欢他的作品，所以我再抄一段朴素又精彩的话给你：

“现金的产出、资产收益率、增长以及消费者，商业中任何其他的东西都能归结到这个核心。我们的生意是否在产出现金?是否获得了一个很好的资产收益率？我们是否留住了顾客？这个生意是否在增长中？如果对这些问题的答案都是肯定的，那么直觉就会告诉你，你的生意运行得很好。相反，如果答案是否定的，那么即使是一家很大的综合公司，最终也必将变得举步维艰。
不要让你的正规教育或者公司的规模掩盖了商业的简单本质。请像一个街头小贩一样地思考问题吧，透过表面现象看到生意的核心。如果你的公司在上面四个基本要素的某一个或多个上出现恶化迹象，你就需要用你的直觉去修正它。如果你成功地这么做了，说明你已经步上了正途，已经开始像一个真正的商人和一个成功的CEO那样思考问题和解决问题了！”

 

 

 

拉姆•查兰这四个基本部分确实很有见地，但是根据这个四个部分只能判断、检验一个盈利模式，而无法去创造出一个盈利模式（创造这个词现在被用烂了，但我感觉用这个词来修饰盈利模式还是最为恰当），甚至无法用来对盈利模式进行管理。为什么这样说？因为这四个部分是指标而不是方法。它的用途是在有了一个盈利模式以后，用来评价这个盈利模式的，而无法根据这个四个部分去创造一个盈利模式；即使在用它评判一个盈利模式发现了问题，也无法用它来进行改进。

 

这就类似于血压、心率、转氨酶、甘油三酯等查体指标，这些指标很重要，但只能用它来判断身体是否健康，而无法根据它来得到一个健康的身体。血压高了要降血压，这谁都知道，但是降血压不是降血压的方法。人们真正想知道的是如何降血压、如何恢复健康的方法。

quyaohui

受教了

chun132

不错，比较实在

wooo2000

写的不错，小企业有自身的特点，管理的风格和内容也不一样

robertkyle

学习了

chenjianjie

不错 ，都是非常富有启发性的文章，感激楼主的分享精神