管理过度务虚是一种病[原创]

jinyong

记得在栖息谷看到过一篇文章《学习也是一种病》，看后深有同感。现在，有些管理者看了一些管理类的书以后，就崇拜的不得了，照猫画虎，生搬书本上的做法来搞企业，结果几年下来，企业管理人员务虚的本领高了，讲理论一套又一套，但是，销售业绩、质量水平都下降了。出现这种结果，有的管理者可能会反思，想到可能是管理抓过头了，做一下工作思路的调整。而有的管理者，反思的结果可能是，先进的管理理念没有用到位是人的素质不行，然后组织大规模的招聘，招聘之后是人事大换血。一批懂业务的下去了，一批不懂业务和不熟悉行业的人上来了，结果企业在交完学费，经过一番折腾之后，大伤元气，招徕的人也渐渐支持不下去，最后一走了之。
    我说的情况大多发生在民营企业和从国有企业改制过来的民营企业，这种企业往往在发展到一定的阶段后，头脑发热，干出许多奇奇怪怪的事来。
    其实很多管理理论是需要结合具体的业务来推动的，懂业务是做好管理的基础，如果连产品是怎么制造出来的都不知道，又如何能做好基本的生产管理，如何讨论压缩库存规模和降低生产成本。如果对企业的员工大部分不认识、不熟悉，又如何做好人力资源管理。
    人力资源管理的意义在于用人力资源管理的方法和工具找到懂业务会管理的人，或把不懂业务、不懂管理的人培养成懂业务会管理的人，而不是找到一批不懂具体业务只会搞人力资源管理的人去作生产管理、销售经理，或是把人人都培养成人力资源管理专家、企业管理理论专家。
    管理的目的是让人做正确的事和把事做好，这首先要求的是管理者知道什么是正确的事，具备把事做好的能力，否则如何指导别人。
    这样简单的道理，创业初期的私营企业主最明白。
    在管理务虚的过程中，培训师、咨询师起了恶劣的推波助澜的作用。
    最后，我的本意不是说管理不重要，而厌恶脱离企业实际和具体业务的管理。而且除了管理之外，对企业有重要影响的还有市场环境、政策环境、上下游行业变动趋势等许多外部因素，这些不是一个眼睛只向内抓管理的人所能左右的。在影响企业生存发展的众多因素中，管理只是重要因素，绝对不是唯一重要因素，尤其是人力资源管理肯定不是最重要的因素。

[此贴子已经被作者于2003-8-28 16:52:56编辑过]

麦田守望者

理论指导，因地制宜

dsyujn

其实问题不在于那本书或管理方式导致企业不能很好运转,
管理确定是一门艺术,这一点本人不可否认,
但是试想想,生搬硬套,永远不会理解其中真谛,也不会谈到有效了,就像很多咨询公司套用外国一些著名公司的诊断方法,分析方法却不能真正理解这种方法背后的深层次的问题,
因此照猫画虎永远只能是像.

qx0710

管理的目的是让人做正确的事和把事做好，但这并非非要要求管理者具备把事做好的能力，关键是一定要找到具备把事做好的能力的人。

岚裳

呵呵，这句话我同意，无论是务实还是务虚，过了头都不是好事，普看过一篇《HR也要懂得业务语言》的文章说得就很深刻，作为一个HR部门的负责人，如果连公司业务操作等流程都一窍不通，就更不要提什么改造人、留住人，因为无法对症下药。

solarxia

以下是引用我去找你在2003-8-29 9:48:00的发言：

战略的执行最为关键，2002年《执行》一书广为流行，也是中国的职业经理人认识的提升。

我觉得用短木板理论来解释这个问题，最合适。战略不行，怎么执行也没用；战略好，不执行也没用，而不要仅仅片面的来理解。

jinyong

我不生气，我认为家人应该有问题互相发表不同见解的权力，甚至争论，这种争论对于我们明辨真理，互相促进提高是大有裨益的，而且也有助于提高家园的影响力。
    我还未有机会实地考察过江浙的民营企业，主要基于现在的我所在的北方地区的一些现象发表的看法，可能有以偏概全的地方。
    我的本意是，无论职业经理人有多高的理论素养，还是应该了解企业所处的行业和产品及企业的发展阶段才能发表有的放矢的意见，才能对企业有建设性。否则，就像三国时的马术，虽然理论水平很高，却不免失落个失街廷被问罪的下场。

[此贴子已经被作者于2003-8-29 17:22:42编辑过]

boyo21cn

非常同意楼主的观点。不知楼主位于何方

我去找你

企业战略的制定和执行决定着企业的成败，没有战略的执行战略的制定是一张白纸。但战略的制定起到方向性的作用，在战略的制定过程中大体上要把握住几个要点，第一、企业在制定战略的时候要考虑企业的全局；第二、企业战略一定要有长期性和相对稳定性；第三、企业战略具有前瞻性；第四、在制定战略的时候，要给企业建立资源缓冲地带，当外部环境变化的时候企业从各个方面的储备上有一定的张力，能够对付突然发生的危机和事件；第五、企业战略对环境要有适应性。
战略的执行最为关键，2002年《执行》一书广为流行，也是中国的职业经理人认识的提升。
战略的执行过程，第一、要计划和分配资源；第二、一个好的战略要有一个好的组织结构设计和人力资源的政策；第三、战略实施的重要内容是管理战略变革，这三个大的方面抓得到位能够推动战略的实施。
执行中经理人经常考虑的问题是一个具体的事件是否应该做细的问题，我认为很具体的很细小的工作组成了整个企业战略的实施过程。但许多的经理人认为把事情做细，事情利润就会降低，应该把有限的可利用资源，用在市场进一步开拓上，扩大市场份额，我公司的副总经理就是这样观点。

FAIRY1027你公司的情况基本上与我公司情况类似，我想企业决策层应该有他的道理，我是这样认为。企业要发展，管理者的理论一定要提升到一定高度，应该是与时俱进。但找到理论与实践的结合点却是能力上的飞越，不是一朝一夕的能够解决的。假设一下企业的经理人本身不懂管理理论，他怎样能找到利润增长点呢？
务实和务虚其实就是将理论转化管理实践的过程，我不认为是生搬硬套，因为历史不会重演。环境变了、资源变了、时间变了、人员变了，应该叫跟风的创新。

少天

古董说的不错。我本人现在做管理培训，也是感觉老板们务实过火，但对管理的理论把握尚浅。照你文中的意思“我所看到的江浙一带的民企，他们刚好倒过来了----太不发热、太过务实了，很多企业反而由此丧失了长成大企业的机会。”，用我的话说，他们过于重视战术，而轻视战略，归根到底也是理论层次不够，看问题没有站在企业需要的高度上。而这个高度，需要大量的学习“务虚”才能站上去。
我经历过几家有些规模企业的创业运作，深刻感觉到理论的高度直接影响企业的成败。由此，我也不好意思的说，对楼主的观点不敢苟同，也请楼主别生气，呵呵。