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在中国企业里战略实际上并无多大用处，这是所有人都知道的。究其原因有二：一是企业一把手不用它，二是它没用处。因为它没有用，所以一把手不用它。因为一把手不用它，所以它没有用。
要使企业一把手能用战略，就必须战略能用。所以必须弄清战略何以能用？ffice ffice" />
（一）战略是领导工具才可以用
任何一个组织都要有领导者和管理者，二者决不混同，即使是很小的企业，领导功能与管理功能常常集于一身，但也不断变化领导与管理角色。
作为领导者的功能：一是预见未来变化，二是决策大政方针和重要事，三是组织和建设等等。
作为管理者的功能：一是要协调和调整各方面，二是管理，三是监控等等。
领导与管理的角色功能不同。作为领导者发挥领导功能，要有专用工具，有专门知识，不可能用协调管理工具去预见未来变化。领导者的主要工具是战略和战略规划。
因此，战略是领导工具。战略不是管理工具，俗称战略管理是无知和缺少思考的结果。未来变化是不能管理的，除非那个战略不是针对未来的变化的。把领导与管理混为一谈，一定会造成企业一把手不用战略。
（二）战略是预见企业发展道路的工具
任何企业在竞争中都会形成自己的特色，走不同的道路。企业不同的道路是其根本利益和主要矛盾决定的，即竞争中的现实利益与自身的根本利益在竞争中统一起来决定的，不是由资源决定的，不是由竞争力决定的。没有竞争的企业不必走不同的道路，只会走最捷径的道路。
在竞争中企业要走出自己的道路，就要深刻充分地预见发展的趋势变化，态势变化，优势变化及这些变化的规律。战略预见不是市场分析，不能依据于当年或近两三年的财务报告，不能依据核心竞争力。比如在并购大潮中，核心竞争力不能决定企业的命运和道路。
一把手不去预见企业发展道路和趋势、态势、优势，也就不需要战略。
（三）战略是组织“势”的工具
在竞争中，要造“势”，也要做事，如同围棋，不仅是“吃”和“围”，更要布“势”。“吃”和“围”是依据于“势”，没有“势”则不可成功，不可长久。企业竞争同样。
战略是组织“势”，是通过顺势、蓄势、造势、控势来达到有“长气”，有“活力”，从而使竞争力得以发挥，以取得效益。战略组织不是管理监控。
对于竞争中的企业来说，做正确的势与正确的做事，二者不可少。有的事可以成势，有的事却不可成势，还可能坏势、败势。
一把手若不懂得造势与做事之别，战略当然没有用。
（四）战略是决策的工具
企业在竞争中决策和管理是不同的两项工作。决策更多是对计划外的、突然出现的、困难和矛盾的事做出判断和选择。管理则是对规定内的事按制度、程序、标准、要求和结果去监督、控制，二者对象、条件、方法都不同。
企业决策的对象和目的决定了决策工具、方法、依据不同于管理工具。对于未来的重大变化的战略决策，要有完整的一套方法“论”，而不是某种方法。战略是对未来发展决策的方法论工具，不是单一的定指标方法、定位方法、对标方法，而是使各种不同的方法所统一起来的条件的方法。
由于把战略当作定指标或定位，企业一把手自然不必使用它，只有统计员需要它。
（五）战略要使用战略情报
战略情报不同于经营信息，是针对发展态势、趋势、优势相统一的特殊信息，它不是直观的，而是隐性的，不是量化的，而是变化的，不是定位的，而是情景的。
战略情报是为战略预见、战略组织、战略决策服务的，不是为经营服务的。
战略只能使用战略情报。
一把手不知战略情报，只知经营信息，也就难以思考战略，只会考虑经营。
（六）战略要依据战略思想
构想战略要依据战略思想，而不是经营思想。
孙子兵法“知己知彼百战不殆”，不是战略思想，只是军事原则。孙子一书中，有三处属战略思想：一是不战而屈人兵，二是求之于势，三是立于不败之地，其余则是谋略和指挥。
经营思想是用经营手段应对市场变化，争取资源配置最优和效益最大。
战略思想则是以组织和经营为手段，以势和不败为目的。有战略思想，才会有战略。
企业一把手若没有战略思想，绝对不会以为战略有用。
（七）战略是学习的工具
战略是针对未来的各种不确定变化的工具，应对未来的首要一步是学习，因此战略是学习的工具。一方面用战略来指导学习，一方面用战略来带动学习。
没有应对未来的学习，就不会有合适的战略。
企业一把手不用学习未来，所以也不用战略。
战略统筹理论说明在竞争企业中，只有企业一把手才有可能懂得企业战略，只有企业一把手才可以制定战略、运用战略。
中国发展战略学研究会战略管理咨询中心
2007年7月23日
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