一直在困绕着我的几个管理问题，请有兴趣者指点！

寒山

近段时间以来有几个企业问题一直在困绕着我：fficeffice" />

第一个问题是，为什么很多西方的企业管理工具如绩效管理、如平衡记分卡、如5S，如6Sigma在中国的企业中成效寥寥，或者说为什么很多国内的企业对西方的企业管理工具可以不屑一顾？

第二个问题是，中国的职业经理人队伍应该如何建立？这里预设了一个前提，即职业经理人是以其是否精通管理为标准，而不仅以人情练达为指标？

第三个问题是，中国企业的生存周期为什么更为短暂？首先当然这也是一种愿望，比如说很多现实的企业家根本没有“基业长青”的想法，只是想扩大个人对社会的影响力，或者只是想多赚一些钱而已。但毕竟还是有一些人在致力于民族品牌的建设，而这些人这些企业的这些努力并没有得到应有的成效？或者再反过来讲，为什么一些中国的传统名牌（同仁堂、茅台，再比如王老吉等品牌已经是其中的佼佼者）没有在我国经济的快速发展中涌现出世界级的声誉来？

我在研究这些问题的过程中，发现几个共同的特征：

第一，投资者（一般情况下可以说企业家）与职业经理人相互之间的信任建设问题是这些问题之间的一个连接点，或者说是解决这些问题的关键点；

第二，东方文化对企业从业人员（包括企业家和职业经理人和普通职员）的影响虽潜移默化，但却意义深远，直接影响了中国的企业管理不同于西方管理的现状。其一，更加灵活，唯变不变基本是中国企业管理现状中的共性；其二，人治而不是法治，企业各个层面的从业人员（包括企业家和职业经理人和普通职员）都信任人而不信任制度，也不希望信任制度；其三，习惯性的“媚上”，在企业管理的实践中习惯性的认为上级的判断更为精准，而且刻意培养这样的氛围，“君君臣臣父父子子”有很强大的生命力。

beniao

我们也许需要自己的管理工具

today688

管理中国落后西方很多年，但是，管理是一个系统工程，需要研究每个可能影响系统运作的因素，人是关键的因素。也就是说：没有必要按照西方的标准来约束中国人。中国人可以有自己的工具。
我服务于一家中国知名民企，我来的时候和老板做了很简要的沟通。在谈到执行和管理两大主题时，我自作聪明的谈了很多，也都是西方管理学上一些常用的见解。可是老板说：没有那么复杂，我们管理和核心就是“真诚”，我们执行的核心就是“实在”。他说，我在处理很多管理的问题时，我要求自己的经理真诚的对待员工和客户，效果比很多西方的工具更好。
时间关系，不能写的太多，希望有些启示。

worijue

我觉得没有放之四海而皆准的管理模式，本来管理就是一门艺术，而艺术并不是死的东西，而是活的东西。所以才会有管理模式的东西之别。其实这些也并非在中国一点都行不通的，关键是西方人的思想观念与我们的不同，归根结底是因为文化的差异。至于有人说要建立自己的管理工具是必要的，但也不是完全脱离西方的管理而自成一体，而是可以采取以中为体，以西为用的方式，把中西的长处结合起来可能会好一些。

欢乐笨笨

我很困惑

Jonsen

第一个问题，西方的管理工具应用的前提是企业必须具备一定的规模，而在中国，企业一旦具备了一定的规模，企业也就具备了相应的惯性思维和做事的方式，而西方的6sigma等管理工具会深深触动这些惯性，这也是西方管理工具为什么在国内企业成效廖廖，不过也有成功的例子，携程网在经历了一段痛苦过程后，目前在国内算应用6sigma比较成功的企业。

第二个问题，在国内，职业经理人的培养与国外不同，国内的职业经理人大部分都是在企业的成长过程中锻练出来的，知识也是在工作过程中学习的，属于本土职业经理人。

第三个问题，中国企业的生存周期跟人文环境有关，就象楼主提到的，投资者与职业经理人之间的信任，以及职业经理人与员工之间的信任，是问题的本质。记得哪位家人发过一个贴，关于中国企业职业经理人与员工的忠诚度问题，在中国，现实主义比较严重，所以忠诚基本谈不上，利益驱使是工作的基本前提，这样的企业生存周期自然短。

寒山

    谢谢各位的指点，尤其是today老兄，在理念上，我更认同这样的观点，管理更多的是实践。而且在管理的的有效性方面，应该而且一定是没有统一的一定之规。

    但是如果可以把战略、市场的因素撇开光谈管理，将管理的目标指向效率的时候，无论是在理论上还是在实践中，都可以看到经过西方管理实践提炼总结出来的管理方法，在提升企业工作效率方面可取之处甚多。

    因此，我认为，如果是达到一定规模的企业组织，或者说准备追求“基业长青”的企业，或者优势为制造加工型的企业，就一定不应该忽略西方企业管理工具能够带给我们的收益。对于目前的国内企业管理的情形，我的理解是中国式的管理也有效率，但这种效率更多的建立在诸如个人勤奋、员工忠诚等等个体性的因素上，而没有建立在一个能够产生效率的系统上。显然，企业间竞争的因素很多，效率稍低的方式并不一定会被淘汰，或者并不需要淘汰。但没有必要就此否定或者不屑于西方的管理方法。

    另一个层面，显然中国的文化背景下，不可能在执行层面不纳入中国式的东西，比如说“真诚”和“实在”，我的困惑在于如何整合？或者说不需要整合的话，如何拿过来使用？

      

草上灰

一流企业做势，二流企业做市，三流企业做事。问题是我们很多企业自身血脉不畅，肌理不够健康，在此基础上应用各种舶来的管理工具，无异于缘木求鱼。

可能比较切合实际的做法是用战略思维指导整体工作，解决发展问题；用务实执行完成具体工作，解决生存问题。

某种意义上我们都是戏幕前台的一员，要时刻注意把这出戏演好，我们最知道却不必过于关注幕后。管理，我们唯有“坚持”。

寒山

       多谢Jonsen，几个问题继续请教，我的理解，那种“企业必须具备一定的规模”而更改管理模式的企业，是因为原有企业管理方式在一定规模时失去了有效性，或者说在一定规模的时候，发现不能够继续管理的一种结果。于是问题变成是，为什么不能更早的实现这种转型，或者说企业应该是什么时点上对管理转型来的更容易一点？

      第二个问题，职业经理人的培养与国外不同，如果“国内的职业经理人大部分都是在企业的成长过程中锻练出来的”，那么国外的职业经理人会如何培养？

      第三个问题的本质是如何建立这种信任关系？

     对于草上飞的观点“一流企业做势，二流企业做市，三流企业做事”，个人理解是仍是成就伟大商人的方式，而不是成就优秀企业的方式。我所理解的管理的有效性，正是在解决“三流企业做事”的方式。

freetzxh

我觉得要考虑中国的大环境的现实：

1，几千年儒家思想的影响－－以人为主

2，中国古代重农轻商的治国－－管理理念难于产生

3，当代社会的社会福利（如养老、医疗、教育等）保健制度的缺失－－这是很多人凡事第一个考虑自己利益的最深层和根本原因