盛世危言：格兰仕的神话随成长而凋零

寒山

盛世危言：格兰仕的神话随成长而凋零

    格兰仕最成功的是企业文化，就连邓德海博士领衔著作的《格兰仕商道》仍是一本弘扬格兰仕企业文化的长篇巨著，连行文笔调都是格兰仕式的（若要学习企业文化，格兰仕商道可算是一本好的教材）。但是否也可以这样认为，这一研究格兰仕奇迹的团队在经过深入了解后，发现格兰仕确无其它值得称道的地方，才将一本研究企业发展商道的书弄成一本企业文化的教科书？

    可见的事实是，格兰仕在飞速成长，从2000年的29.6亿销售额到2005年的130亿仅仅只用了6年，格兰仕的成功中企业文化确实起到了主导的作用，但其中是否还会有些其他的东西在里面，作为一个曾经的格兰仕人，我试图描述一个我所了解的格兰仕，并借此与仍在格兰仕奋斗的同事一起探讨格兰仕成长的秘诀，并因此同时暴漏些我所理解的问题，着实无意贬损格兰仕的形象，而拿出来探讨可能对格兰仕的成长也是一件好事，正如同我们在现实经济生活中看到的哪怕是无知的预言都会成为解决这些问题的缘由，而导致事情朝反方向发展的主要原因其实仍在于参与者没有解决问题的决心和思路。

    基于此，我试图站在一个更宏大的视野里对格兰仕的问题做一个系统的阐述，而由此造成的对格兰仕的“伤害”，在我是一种善意的提示。任正非《华为的冬天》若干年后的今天华为成为一个更强大的企业，于我则更加坚定我的想法：我只是提示。

一、战略陷阱

    家电行业的竞争态势迫使格兰仕必须选择新的产品来维持一个企业的高速发展，这个产品格兰仕选择了空调。格兰仕坚信可以把微波炉的经验拿来复制，创造另外一个奇迹。

    空调是一个充满诱惑的行业，市场蛋糕仍在扩大，规模经济比较明显，企业利润仍旧可观，客观的讲，在2001年的市场态势下，选择进入空调行业对格兰仕来讲是个十分值得称道的动作，空调行业的市场空间及利润引发了很多业界人士的关注，在很多企业准备进入这一行业的时候，格兰仕的进入选择的确实是自己的竞争优势，格兰仕的优势正好在于企业成本控制，随后几年的市场确实也如当初格兰仕判断到的一样，03、04整个空调行业通过不断降价进行行业洗牌，格兰仕的优势也在这样的环境中得到了突显，格兰仕的外销已经悄然上升到行业第二的位置。

    同时，格兰仕不断努力开拓国内市场，然而不幸的是，这是一个竞争更加严峻的行业，而且已经是一个经过充分竞争的行业，这个行业成就了中国家电企业的几代品牌，从华宝、春兰到如今的格力、美的、海尔乃至如今都潺潺危危的科龙（当然格兰仕人可以客气的讲，正是诸如科龙这样的企业出现危机给了格兰仕机会）。

雷雨

没有看到危言。

寒山

    概括的讲，我只是想表达一个观点，如果把格兰仕目前的成就算做成功的话，那毫无疑义，格兰仕已经成功了。但作为一个快速成长的企业，格兰仕在成长过程中暴露出的问题已经或者将来会使这个成长神话变成昨日黄花，影响它在目前乃至相当长的一段时间内无法进行哪怕是规模上的质的扩张。

    准备分成几个部分来探讨该问题，可能还需要一点时间来整理

[em04]

besion

请继续你的话题

寒山

（接这战略陷阱继续探讨），基于战略选择分析的角度，先不探讨此举能否成功（尽管多数情况下是成者王侯败者贼，但不打算写成这样的分析，事实上格兰仕做空调已经在一定意义上取得了成功），“格兰仕是否应该进入空调行业”本身也被格兰仕拿来做了一场很好的宣传大戏，但当时的争论始终关注在是否应该进入，而没有看到通过这一战略行为反映出来的问题却着实甚多：

    1、目标究竟定位于做工厂还是做品牌？格兰仕的回答是“格兰仕没有秘密武器，只有常规武器，就是务实、务实、再务实，专心专业专注，战略就是一种选择，我们就是要学会放弃，懂得选择，选择我们所擅长的，放弃我们不擅长的，多年来我们一直专注于制造，专注家电，特别是学会了如何在微利时代生存，别人的冬天，对于我们来说也许就是春天”；但明眼诸君一定已经看问题，国内市场的格兰仕空调的终端价格并没有体现出这种制造优势，相反其价格已经接近一线品牌价格，格兰仕的目标在摇摆，制造还是品牌？当然你可以说，这两者并不矛盾，在做好制造的基础上做品牌，如果这个观点摆在主业微波炉上确不矛盾，因为制造已经可以支撑其做品牌，而空调不是，在解决生存的前提下，如何提升包括微波炉在内的格兰仕优质低价的品牌形象是一个迫切需要解决的问题。

更深入的问题则是，支持制造所需要的管理平台远逊于支持品牌所需要的管理平台，做品牌需要更庞大的管理平台，所以这个问题的实质是格兰仕究竟应该在微波炉积累的平台上先练内功还是继续扩张的问题？即便可以边做制造边提升管理平台，但如此一来，做空调所依赖的自信会在这个过程中被消磨怠尽，做空调所希望达到的目标也会因此大打折扣。

    2、有没有考虑过主业蛋糕做大，品牌做强的可能？事实上，在急于出击空调市场的同时，格兰仕同时丧失了将主业做强的先手，笔者曾在企业内刊上表达过同样的观点：目前全球有十亿左右的家庭在使用微波炉，2000年时法国妇女平均在工作日期间，每天用于做饭的时间仅需36分钟，而即使在目前的中国市场，60%以上的微波炉消费者主要用来加热饭菜，功能远未发挥，只使用到了5%—10%的功能。其中的差异点即是行业主导企业长期以来致力于大幅提高产品的性价比，而没有将注意力放在产品推广上。格兰仕的促销以及终端推广活动更多的着眼于挤压竞争对手的生存空间，而没有定位于开创一个现代厨卫生活方式的时代；进一步讲，正因为格兰仕没有利用微波炉开创现代厨卫生活方式，格兰仕的产品策略就失去了围绕现代厨卫设计的空间。

    换一种方式表达，格兰仕的战略选择本可以就微波炉进行深入挖掘，从而推动现代厨卫方式的变革，但选择出击空调的时候显然使这种推动行业变革的操作可能性大为减弱，而资金流入空调更使得战略布局上的相关产业多元化即现代整体厨卫的领导企业失去可能；

选择出击空调产业折射出的是一种有谋即动的行为方式（或者说企业理念），正如1991年格兰仕在众多的反对声中从羽绒产品转做微波炉一样，格兰仕信奉的是“大道至简”的战略理念，选择什么并不关键，关键的是选择后以行业最高标准来要求，“我们从来不赌钱，赌的是命”。不恰当的例子，金庸小说里的武林高手到最高境界，所使用的武功就不是问题，即便是“黑虎掏心”这样的入门级武功都可以伤敌；格兰仕的选择空调在我看来即是这样一个心态，产品不是问题，即使当初选择的是电脑或者说是电视机，格兰仕都有足够的信心将其做好。

笔者想表达的是，如果在战略选择上再慎重一点，至少如果在战略选择上投入更多精力，格兰仕如果当时选择先做强主业而不急于追求企业规模的话，格兰仕就会有充足的时间来升华其品牌定位以及企业管理水平，同时会把格兰仕的主业如微波炉及其它小家电的生产和销售带到一个不会产生系统问题的稳定状态；

12free

我觉得寒山的分析很有见地。但正如你上文所言，在选择的过程中要学会放弃。格兰仕选择了进入空调产业而不是把微波炉的继续做强，为什么就不对呢？

破比立容易，我继续拜读楼主的文章。

waterno

利润是影响选择的重大原因，也许GLANZ在选择进入空调行业的时候是因为看到进入别的行业所能带来的利润远高于将主业做强，同时在对主业做强的观点上，我是这样看的，其实微波炉的制造很简单，所以进入的门槛就不高，就像美的，它的微波炉量上的也挺大的，如果GLANZ在大力进行应用推广，做大行业，不见得GLANZ就能有多大的好处，其他企业很容易就可以达便车，再说行业做大所投入的成本会有多高？其实这些应该都是需要考虑的问题！

wsbsmn

2000年的29.6亿销售额到2005年的130---不知道利润增长了多少? 我个人觉得盘子大不见得是好事，它的问题我个人觉得应该不是战略问题，因为你要他做厨房的新概念，那个是很消耗资源的事情，而且这个也不是人家擅长的。没有人愿意去开发市场的，特别是他们这样子的企业，

寒山

诚然“破比立容易”，但我认为如果立为必然，无论是支撑企业规模还是支撑品牌建设都需要投入资源，则选择提升主业（先立而后破）比进入空调产业（“边破边立”或者“破然后立”）其中的操作风险要小很多，因为投资建厂的决定使得整个集团的资源都向空调倾斜，空调产业因此也会成为格兰仕的资源黑洞，而一旦发生资源的争夺，将会使整个集团的陷入紊乱无法自救；

其二，进入空调行业后仍然要面临同样的问题，即如何提升品牌形象，家电行业的利润水平以及近一两年的原材料涨价使得这一问题成为企业不得不面对的问题，如果不能解决这一问题，则整个格兰仕的空调产业将会陷入尴尬之中，不足以获得规模优势的销售将会使企业在空调产业上始终贴补资源（当然前期投入巨大也是一个因素）；

其三，说的极端一点，即便是选择空调产业，如果选择收购其它企业的方式，会节约更多的操作资源。而格兰仕的尴尬在于企业去没有收购其它企业的信心，而其中的关键也在于其基础管理平台（当然这个问题我后面会列专题进行讨论）。

三国刘

写的不错，看来的确是深入了解企业运营内部的问题；

是啊，企业的发展的一直困惑着老板，因为我们再为老板打工，老板又要为社会打工；

企业的战略就是定方向，方向定了，关键要看干部；

既然这么决定了，我们就要2个腿走路

独木不成林阿，过桥也要双木桥；

明线是空调业大举进入；

暗线是厨房产业升级，新餐饮理念的打造，作产业文化要长期，要培养一种理念，20年可以；

可口可乐、kfc、麦当劳这些西洋的东西也是经过10年的市场培育，才打开中国市场的；