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管理咨询的职业还是很不错的，是个受人尊敬的职业，经常被企业客户的人员称做老师，即使对待员工非常苛刻的老板，也会对咨询顾问礼貌三分；不用请客户吃饭，不用为了客户高兴和项目成功陪着客户喝酒，更不用献身。 我进入咨询行业，首先有人推荐看看《在安达信的日子》，那展示了作为咨询顾问过着日夜辛劳、痛苦不堪的日子，又有人说：做咨询就是把女人当作男人使唤，把男人当作牲口使唤。第一个项目就给我实实在在的下马威，我们项目组要求顾问每天在客户办公地工作14个小时（包含吃饭），每周工作6天，每个月回家一次，休息三天，但是休息时间也包括在项目时间内，也就是说，项目计划时间表根本就没有留出顾问的休息时间，要休息就必须自己加班赶出时间来，才能休息。 管理咨询行业非常崇拜麦肯锡，麦肯锡的书籍、麦肯锡的咨询方法和模版、麦肯锡对顾问的要求准则，麦肯锡是咨询界的神。我的上级告诉我：麦肯锡招聘顾问除了要求名牌大学MBA外，年龄还必须在35岁以下。言外之意，我已经很幸运了，因为我已经过了不惑之年。开始我不理解为什么咨询顾问要限制在35岁以下，后来干了咨询后，才知道，这工作很消耗体力，加上脑力消耗，简直就是巨大的耗能机器，是在透支顾问的生命。 难道做管理咨询顾问真的要这么辛苦吗？我一直在质疑这个问题，通过分析、实践，我发现：并非如此。咨询顾问原本不应该是拼体力的工匠，应该是智慧和经验的指导者。那为什么把咨询顾问搞成了“电脑民工”（顾问们的自嘲语）了呢？ 上世纪四十年代的美国企业发展和管理水平也很低，企业差异非常大，在麦肯锡时代，咨询顾问原来也是来自实业公司，是凭着更多的企业管理经验在为企业服务。由于咨询业务不好，连麦肯锡本人都被企业聘去做高级经理人。随着美国经济的发展和企业管理水平的提高，马温保尔发现产品标准化是提高产品复制的基础，是提高效益的关键因素，因此不断把咨询产品标准化，即总结出一些咨询逻辑框架和模版，在每个项目上，咨询顾问只要把企业的信息填进模版和公式内，就能生成形式统一、结论近似、数据鲜明的产品成果。既节省了咨询顾问的精力，也提高了作业效率。 这样，咨询公司的人员结构就发生了改变，由原来的对个人的管理技能要求很高，变为绝大多数咨询顾问不需要多高的专业水平，受过MBA教育的年轻人都能承担数据采集、分析的工作，只要按照咨询项目任务的分工，顾问完成自己分担的工作就行了。为了提高投入产出的效率，咨询成果成了类似工业化产品，咨询顾问象咨询生产线上的齿轮一样高速转动，这样的咨询顾问不是管理专家/管理大师，而是咨询生产线上的工匠，这才出现了高强度的体力劳动，超过35岁年龄，可能在接受新事物的能力和体力上都不适合咨询工作了，所以麦肯锡不招超过岁的咨询人员。 另外，国内的咨询公司也有自己的苦衷，大多数都是MBA刚毕业的学生，没有什么企业管理经验，对管理理论也一知半解，专业能力不行，就扬长避短地发扬体力劳动精神。看者别不以为然，确实有许多企业客户挺佩服咨询公司顾问的这种敬业精神，以为这种辛辛苦苦、夜以继日的辛劳一定能产出高水平的成果。因此有些咨询公司有意在做出每天工作12~14个小时辛苦忙碌的假象（实际上许多顾问的有效工作时间不会超过10小时，其他时间是在上网聊天、玩游戏），博得客户的感动和同情，在咨询报告提交时方便过关。 我原来所在的公司似乎形成了一种约定俗成的项目运作文化，明明项目经理也知道这样熬时间效率不高，但是不敢打破这种文化。夏季，南方持续35~40度的高温，客户下班后，大楼的中央空调就关了，我们所在的办公室，开着电风扇和窗户，室内温度在31-32度，湿热难当，哪还有心思工作啊？顾问们纷纷提出回宾馆去吧（宾馆里有空调），项目经理自己也热得难受，都不敢同意22：00前把项目组撤回宾馆。后来来了个合伙人，他也热得受不了，探寻性地询问：回宾馆工作效率是否会提高？大家异口同声地赞同，这才可以免受这种无效的煎熬了。 我学出徒后，自己做了合伙人，再也不做这种虚假的功夫，从不要求顾问们每天工作12~14个小时。 我以为咨询顾问是高级智慧、管理技能和经验的拥有者，是凭藉自己的专业经验和能力为企业客户服务，而不是靠体力为客户劳动。我自己决定怎么为客户做咨询了，就从来没有再拼体力的时候。耗体力的只有站着给客户做培训（站着讲2-3个小时），手下顾问没有按质完成任务，为了保证对客户的承诺，我要连夜加班把报告做出来。我向客户提供的是顾问式咨询服务，都不以写报告作为价值体现，直接参与、指导客户人员开展既定的工作，扶助客户管理改进。 我甚至认为，向客户提交报告，客户验收付款的方式很荒唐。咨询服务的原本价值不是要我们给客户答卷，让客户评价我们的答卷分数；而是我们提供管理工具和方法指导客户人员工作，产出的成果应该包括了咨询顾问和客户人员的管理智慧的共同结晶。 遗憾的是，现在一些企业很不成熟，还不能明白这一点，认为他花了钱，就有权利评判我们提交的报告的质量，也就是说，他是学生，不会做作业，请老师帮他做作业，做完了，他还要给老师的作业打分。他就不想想，如果他有能力评判我们的咨询报告，还会花钱雇我们为他做咨询吗？这是一个常见的企业认识误区，损害的是企业自己的利益。 | 
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