销售经理管理手册（一）

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销售经理管理手册（一）

  □ 销售方针的确立与贯彻

  (一)销售方针的内容

  1.销售方针是销售经理在自己所辖的业务范围以内，订定促销及营运方面的方针。

  2.销售方针分为长期方针(3～5年)，及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定的，属于短期方针。

  3.销售方针的确立，应以公司经营的目的为基础。

  (二)如何订立销售方针

  1.明确公司业务的经营目标，及董事长与直属上司的政策，以此为依据， 订定适合的销售方针。

  2.销售部对于各方面的问题(例如：市场开发、利润的提高、广告宣传、回 收管理等等)，都必须制定方针。

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 3.配合当年的营运重点，及公司的经营方针，来订定销售方针。

  (三)销售方针的贯彻

  1.除了以口头发表或说明之外，还要发布文件，以期方针能正确并彻底地实施。

  2.尽量避免"自己(上司)认为有关人员(属下及其他人)已经明白，而实际上并未彻底了解的情形"发生。

  3.销售方针公布后，仍需反复地加以说明。

  · 销售计划的要点

  (一)销售计划的内容

  1.销售经理所拟定的销售计划，不能仅包括以销售额为主体的预算数值， 和计划的实施步骤而已。

  2.应包括销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、促销(包括广告和宣传、销售预算等)的广义计划。

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3.计划切勿随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。

  □ 销售部内部组织的营运要点

  (一)销售组织与业务效率

  1.销售部内的(a)组织和推销人员的关系，(b)组织的编成方式和业务效率及销售有密切的关系。

  2.销售经理对于自己所辖部门的组织形态和有效率的营运，应经常留意。

  3.不可忽略组织管理的研究。

  (二)组织营运的重点

  1.销售组织有效率地营运，首要关键在于销售经理的作法，尤以销售经理的领导能力的发挥最为重要。

  2.对于推销人员，要训练其团队精神。

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 3.在销售组织里，要特别注意?销售的分担与配置?使命、报告系统?责任与权限的明确划分。

  (三)权限内组织的修正

  1.销售组织的大纲，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，乃属于销售经理的权责。

  2.在销售经理的权限内，应视环境的变化而修正组织，使之具有适应性；对于组织的合理化，亦需立即着手进行。

  □ 销售途径政策的注意事项

  (一)根据自己公司的实际情形

  1.对于业界、自己公司在业界里的立场、商品、资本、地理条件等，要有客观的认识，以采取适当的销售途径政策。

  2.独自的系统化?参与其他公司(或者是大公司)的系列。无论采取那项政策，都要充分研究相互的得失关系。

  (二)应以效率性为本位

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1.不要以过去的情面、私情、上司的偶发意向，或仿效其他公司，来决定销售途径。

  2.不要仅凭借负责的推销员或顾客(代理商或消费者)等的意见或批评来下判断；必须根据客观而具体的市场调查，来决定销售途径。

  3.效率不高的销售途径，应果断地废止，重新编制新的销售途径。关于这一点，销售部的经理，必须向上司进言。

  4.交易条件和契约的订定必须格外地小心，一切都要以书面形式。

  (三)寻求与试行新的销售途径

  1.销售经理必须调查研究，并努力企划更有效率的销售途径。

  2.纸上谈兵是无法知道确实的效果的。所以，应该在危险性较小的范围内，先试行看看。

  · 市场调查的注意事项

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一)计划与策略必须详尽

  1.不管调查的目的和规模如何，实施的方法一定要有细密的计划。

  2.尽量以最少的费用、时间、人数来完成调查。

  3.在预备调查或正式调查期间，如发觉没有继续调查下去的必要时，应即停止调查，不要阻碍于面子而拖延。

  4.尽量利用既有资料和实地调查的资料。

  (二)调查结果的有效运用

  1.必须确实地整理调查的内容与严守提出报告的日期。

  2.负责调查者应使调查的结果能够有效地运用。

  3.调查结果应尽量予以运用，不可随便否定或忽视。

  (三)公司外的专门机构负责调查时

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.不要轻易地完全相信对方所说的话，必须先调查该机构的能力、实绩、 信用等问题；负责市场调查的销售经理，应亲自去调查。

  2.调查前的商讨要能充分协调。本身的要求及希望应据实提出；调查结果不完整时，应重新调查。

  □ 新设立或撤消分公司、营业处的注意事项

  (一)新设立或撤消均要慎重考虑

  1.分公司、营业处的存在，对于经营及销售方面，有利亦有弊。

  2.若利多于弊时，即应设立新的分公司或维持现状；当弊多于利时，即应缩小编制或撤消分公司。

  3.对于利弊的判断，不可依据主观或直觉；必须要凭借科学化的分析。

  4.新设立分公司时的注意事项

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  1.供给商品的计划部门、制造的开发部门等，在组织上隶属其他单位时，也不可以完全委任对方。

  2.若商品的开发部门，在自己的管辖范围内时，也不可以委任对方。

  3.最重要的是，要与企划部门及开发部门共同研究。

  (二)构想、情报的提供与协助

  1.任何构想及情报，都要毫不遗漏地提供给开发部门。

  2.代理商与消费者的意见特别重要。

  3.大规模的公司要有制度地收集情报。

  4.应积极地经常与开发部门(有关人员)协同研究，并举行检讨会。

  (三)市场开发与销售

  1.如果没有得到销售部门的协助，无论商品多么优良，仍难有较高的销售量。

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 2.不要对商品的可销性妄下结论。

  3.销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。关于这一点，销售经理应以身作则，并教导属下。

  · 适当人选的配置

  (一)适当人选的配置

  1.并非每个人都适合市场开发的工作，故要选用挑战意欲较强的推销员。 2.以兼职的性质来从事市场开发，是收不到效果的；故组织需重新编制，

  设立专门的部门及配置适当人选。

  3.公司内若无适当人选，可向外寻求。

  4.行动必须勤勉而积极，并需有耐性。

  (二)销售经理应有的态度

  1.销售经理应身为表率，去对付更强的竞争者。

  2.当部属求援时，要即时行动

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 3.重要的或是大客户的调查，必须由销售经理亲自负责。普通的调查，指定专人负责即可。

  4.对调查的内容有疑问时，不可随便处理，必须彻底查明。

  5.信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定期的调查。

  (三)借助公司以外的机构时

  1.选择信用调查能力卓越的机构；切不可以只依靠人事关系或贪求收费低廉。

  2.不要完全采用信用调查报告书，销售经理应培养正确地了解报告书内容的能力。

  □ 估价的注意事项

  (一)估价方式的决定

  1.不管估价内容的粗浅繁杂，都要决定固定的方式。