[转帖]影子丰田:隐蔽在丰田背后的攻城者

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转载自《环球财经》

引子

近期，奇瑞的国际化战略公诸于众：计划出口10万辆左右。吉利紧随其后，放出风来，要在2010年将1/3的产量销往海外……

近期，奇瑞的国际化战略公诸于众：计划出口10万辆左右。吉利紧随其后，放出风来，要在2010年将1/3的产量销往海外……

除了这些比较纯粹的民族品牌之外，一些被外界认为是没有出口成本优势的合资厂家也开始考虑起汽车出口的宏图伟略了。

据悉，东风汽车近日就召开了2007年年度海外出口动员大会，会议吹响号角：计划把年度轻型商用车的出口目标设定为6000辆。一汽虽然没有制定明确目标，但却把汽车出口定为了“十一五”规划中的五大战略之一：要打基础、建体系，抓好重点战略市场……

看来，中国各主要汽车企业都在雄心勃勃地制定着自己的汽车出口战略。

箭在弦上不得不发！但是，国际化战略应该怎么走？除了汽车生产之外，流通领域的国际化、现代化的经营模式是否也应该像整车出口计划一样被提上日程？

在这方面，世界汽车巨头丰田的成功经验已经为它带来了大批的学习者：“丰田生产方式”、“全面质量管理”、“TOYOTA WAY”等等已经成为畅销书的关键词。

中国汽车企业已经开始走出国门，征战海外市场，从新的角度来回答“丰田汽车的核心竞争力究竟在哪里”这个问题，对它们或许会有些帮助。

[此贴子已经被作者于2007-4-7 21:59:36编辑过]

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隐蔽在丰田背后的攻城者

 

本刊特约撰稿人 | 张凌 白益民

 

如今，中国汽车企业正大举征战海外市场，从新的角度研究“丰田汽车的核心竞争力究竟在哪里”这个问题，对它们肯定会有帮助。

 

如果要用一个词来概括丰田汽车公司的话，“丰田汽车商社”应该是个不错的选择。

 

在日本汽车界，“销售的丰田，技术的日产”流传甚广。由此可见，丰田汽车绝对不是一般的造车者，而是更接近于商人。在某种程度上甚至可以说，丰田汽车就是一群商人的集合。丰田的商业能力集中体现在丰田通商身上。丰田通商总是刻意保持低调，尽量地隐蔽起来，在背后默默地支持和帮助着丰田汽车。

 

“销售的丰田”和丰田通商

 

之所以说丰田汽车是商社，不仅是因为它在销售领域引人注目的成绩，更是因为其与商业和三井商人剪不断理还乱的历史。三井物产器重丰田佐吉的发明才干，给了他实现抱负的舞台；在丰田佐吉最困难的时候，三井的商人们鼎力支持，为丰田保全了希望的火种；为了帮助丰田汽车健康成长，三井财团毫不吝啬地派出自己的得力干将支援丰田；战后日本汽车业濒临绝境，三井银行组织银团支援丰田，使之免遭灭顶之灾……

 

崇尚“批量生产”、“吝啬精神”和“无贷款经营”的《三河商法》集中体现了丰田早期的经营哲学，像商人一样思考就是这一哲学的最大特点。丰田坚持的“彻底杜绝浪费”和“只生产能卖掉的汽车”就是这种思想的典型体现。另一方面，深谙经营之道的藤野龟之助、儿玉一造、服部兼三郎、丰田利三郎(原名儿玉利三郎)、石田退三等精英人才都来自三井或其关联企业，在丰田的历史上闪闪放光，给丰田朴实的商业思想提供了丰富的诠释和鲜活的例证。

 

深受三井商业文化影响的丰田汽车，其行为自然与一般的汽车企业有所不同，“以夺取商权为根本目标”是丰田汽车最大的特点。更进一步讲，对汽车产业链上中下三环的控制就是丰田争夺商权的具体表现。

 

在上游，丰田不仅自己拥有新日铁、电装、爱信精机、小糸车灯等世界一流的原材料和零配件供应商，而且还有一大批长期合作、关系紧密的“准丰田系”供应商。丰田汽车走到哪里，他们就跟到哪里。这种稳定的合作关系，不仅降低了丰田汽车的生产成本，保证了产品质量，而且也极大地降低了丰田汽车的经营风险。

 

在中游，丰田汽车依靠以“及时生产”和“全面质量管理”为代表的丰田生产方式(TPS)，制造出质量上乘、价格便宜、符合各种顾客需求的汽车产品。丰田一刻不停地观察和研究着世界汽车工业的变动，总能敏锐地觉察到未来发展的趋势，并全力以赴研发新的产品满足人们的需要。

 

在下游，丰田汽车对经销商的控制能力堪称一流。训练有素的经销商能够引导顾客按照一定的方式消费，从而配合了丰田汽车的生产制造，使企业经营的各个环节顺畅运转。从某种意义上讲，一流的经销体系正是丰田汽车保持健康发展的关键。

 

在丰田汽车争夺商权的过程中，丰田通商如影随形，向丰田汽车提供了生产、金融、物流及其它相关环节的服务，为其在全球汽车市场上的优异表现提供了难以代替的支持。然而，在一次次成功夺取商权之后，丰田通商总是选择了悄悄淡出公众的视线，像其他的综合商社一样，它就如同一个影子，充满了神秘色彩。

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影子丰田在中国

 

丰田通商在争夺商权的过程中起到了关键性的作用，可以说没有丰田通商的全力扶助，就不会有今日的丰田汽车。通过分析丰田通商为丰田汽车进入中国所做的准备工作这一典型实例，可以很容易地看出这一点。

 

丰田通商的官方网站上显示，其中国之旅最早是从香港开始的。1971年6月，丰田通商在香港成立了专营贸易、对内地销售和投资的丰田通商香港有限公司。受当时中国大陆封闭状态的影响，丰田按兵不动长达13年，这期间丰田通商通过香港公司进行了大量的调研和准备工作。在中国发展前景并不明朗的当时，丰田通商的这种做法无疑具有相当的风险，但也可以看到其富有前瞻性的战略眼光。

 

从上世纪80年代开始，中国重新焕发了生机，德国大众等一批公司迅速地进入中国合资建厂。然而丰田并不为此所动，而是从汽车行业之外开始了试探性的投资。1987年11月，在中国农村土地承包改革带来种苗需求热潮的背景下，丰田通商和札幌啤酒合资成立了华乐种苗有限公司。华乐的存在，不仅仅是为了在中国市场获利，更是为了深入研究中国内地汽车市场，给丰田汽车日后可能的发展打好基础。

 

在长期近距离地观察和研究中国市场之后，丰田通商在1989年2月同小糸制作所合资成立的上海小糸车灯有限公司，专门生产汽车灯具。这家公司日后发展成为中国本土最大的汽车灯具制造商，其2005年的市场份额超过50%。4个月后的政治风波暂时中断了丰田通商在中国汽车行业的投资。在其后的3年间，丰田通商在食品行业投资建立了几个公司以规避可能的风险。随着局势的明朗，1993年初丰田通商开始在汽车生产服务领域展开投资。

 

1993到1998年这5年间丰田通商共投资建成24家为汽车生产服务的企业和4家主营进口贸易及销售的公司。值得注意的是，这段时间丰田并没有在中国进行汽车生产，因此这么多服务企业的生产能力是被部分闲置的，其产品的惟一出路只是汽车维修和为其他汽车生产商的配套服务。从投资者的角度，如果单纯考虑投资回报，这样的企业是不值得投资的，正因为这样，丰田通商的行为尤其耐人寻味。

 

读者绝对不应该忽视丰田通商在1998年以前的行动。像三井物产(三井财团的综合商社)一样，这段时间里丰田通商承担起了培育丰田汽车在华生存环境的重任。俗话说“知己知彼，百战不殆”，通过全面深入地了解和研究中国的政治、经济和社会的发展变化，丰田通商为丰田汽车在中国汽车市场的生存发展打下了坚实的基础。

 

可以说，日本为海外扩张所做的调研是世界上最全面、最细致的。日本企业为了扩大对华直接投资，到底花了多大力量进行调研论证？一位国内市场调研行业的资深人员向记者透露，国内1/3的市场调研项目出资人是日本企业，其准备的充分程度可见一斑。作为日本企业的经营领导班子，董事长和总经理每天的主要工作并不是本企业的运营，而是收集情报、资讯，参加各种经济研讨会、讨论会、报告会，所在经济团体、行业协会的协调会以及各种涉外活动。丰田通商的例子充分体现了日本企业海外扩张前期准备的特征。

 

经过长达27年的漫长准备，在亚洲经济危机之后的1998年，丰田汽车终于迈出了进入中国汽车制造行业的第一步，在成都合资建立了四川丰田汽车有限公司，合资方当然少不了丰田通商。由于有前期细致充分的准备，四川丰田投产不到一年，就产销“柯斯达”客车2000多辆，几乎没有库存。在其后相当长的一段时间里，“柯斯达”一直占据着中国各级领导的公务活动用车市场。此后在丰田通商的帮助下，丰田汽车又建立了沈阳沈飞日野汽车制造有限公司、天津丰田汽车有限公司、广州丰田汽车有限公司三家生产厂，在中国市场的迅速扩张，仅2005年一年就生产了18.5万台以上的汽车。

 

在华生产的丰田汽车越来越多，问题随之而来。如何让市场消化如此众多的丰田汽车成了亟待解决的问题。然而，丰田通商早就做好了准备。

 

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从1997年开始，丰田通商陆续在中国建立了4家贸易公司，分布在上海、天津、广州和大连四地。同时，它还建立以华通丰田汽车销售服务有限公司命名的地区性汽车销售及售后服务公司11家，分布在东三省、北京、河南、浙江、广东和新疆等地。另外，丰田通商还独资建立了专营零部件的日联汽车零部件贸易(天津)有限公司等一批配套企业，由此顺利解决了丰田汽车的销售问题。

 

 

说到这里，不得不提到在业内有名的丰田经销商风波和“丰田阴谋论”。

 

 

丰田汽车不仅通过一汽和广汽的渠道，也通过丰田通商自建的4S店销售汽车。在经历了2002年、2003年汽车行业井喷之后，全国各地的经销商纷纷开始建立4S店，并且在建店的过程中不顾成本地互相攀比。然而到2005年汽车行业遭遇消费者持币待购带来的低潮时，丰田汽车一贯的控制供给量的做法让经销商既痛苦又无奈。而更让经销商担心的是，在丰田鼓励经销商建立4S店的同时，丰田通商正在稳妥而缓慢地推行着自建4S店的计划。

 

 

市场上开始流传“丰田阴谋论”：到2010年4S店大量破产的时候，丰田通商将以低价收购那些已经灰心丧气的经销商，从而直接控制汽车销售和售后服务的相关环节。无论这种阴谋是否存在，丰田同经销商的博弈仍然会继续下去，基于“订单决定生产”的运营方式和多年积累的国际市场销售经验，丰田通商参与组建丰田4S店虽然影响甚至是侵占了国内经销商利益，但对于丰田集团来说却是必要且有益的。

 

 

2006年，汽车市场回暖，丰田通商一如继往地在中国汽车行业中默默努力着。1月19日，丰田通商株式会社正式入股天津北信保险经纪公司，其股份在增资入股后占20%。丰田通商成为天津市惟一一家涉足保险中介行业的世界500强企业。4月份，丰田通商和国内汽车快修领域的著名企业云河集团签署战略合作的协议，开始进入中国汽车修理市场。9月7日，丰田通商、丰田运输和一汽所属的长春陆捷物流有限公司合资建立了丰田陆捷物流(上海)有限公司，从此一汽与丰田的合作由整车领域延伸到供应链领域。按照设计目标，该物流中心具有存储、集散调配、网络节点等综合性物流功能，年仓储、分拨车辆达7.4万辆，将承担丰田汽车在华东地区的集散分拨任务。

 

 

更加值得注意的是，丰田决定以天津、上海、广州三地为核心，利用公路、铁路、水运多种联运模式，构建覆盖沿海、辐射内地的物流发展总体布局。从汽车金融、维修和分销这三个相互联系的环节入手，丰田通商把夺取汽车商权演绎得淋漓尽致。

 

 

通过以上的回顾，可以清晰地看到丰田通商在中国的投资和汽车行业的密切关系。但如果据此就认为丰田通商的业务仅仅局限于此，那就大错特错了。不要忘记丰田的创始人丰田佐吉这位伟大的发明家，他不仅仅是一位闻名世界的发明大王，更是丰田创新精神的象征。从自动纺织机到汽车，从传统汽车到耗油少性能高的丰田汽车再到混合动力的新一代汽车，丰田从来就没有停下创新的脚步。

 

 

环境保护的热潮已经兴起，清洁生产成为未来企业发展明确的方向，在这样的背景下，丰田通商积极进军环保事业，在日本国内率先获得经营CDM(清洁发展机制)业务的许可。最近三年里，丰田通商与清华大学开展了关于CDM技术交流和转移的合作，并获得了“无锡桃花山垃圾填埋气发电”和“宁夏石嘴山煤矿4.0MW瓦斯发电”两个项目。从汽车产业对资源的消耗和对污染的角度来看，丰田通商的环保事业在某种程度上讲就是汽车事业的延伸，它的目标已经超越了汽车产业本身，上升到了更高的境界。未来的汽车行业会是什么样子？中国企业大多或许还并不清楚，而丰田却是切切实实地在建造未来了。

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丰田通商存在的价值

 

有利益的地方就有商人，有商人的地方就有斗争，历史反复地证明着这一点。因此，丰田汽车的发展史，其实就是一部争夺汽车商权的斗争史。丰田汽车和丰田通商相互依靠、相互配合，依靠超强的技术和商业实力，不断地超越对手和自我，获取源源不断的利益，并达到更高的境界。

 

商人追求的是源源不断的收益和利润。为了达到这一目的，他们一定会千方百计了解市场和对手的情况，制定适当的计划，并运用巧妙的计谋让自己从商品的买卖中得到长久利益。作为基础，一个优秀的商人必须具备认真细致、讲求实际、勇于探索、目光长远等众多的素质。更重要的是，他的价值观和经营哲学一定要足以支撑他实现自己的目标。这一系列商人的特质无不体现在丰田身上，这是经过千锤百炼的结果，是真正的核心竞争力。众多的学习者可以模仿以做到形似，但却很难做到神似。

 

有细心的读者一定会提出两个问题：为什么丰田集团要单独成立一家贸易公司？为什么选择综合商社作为贸易公司的经营形态？要知道，除了丰田以外，世界上的其他的汽车巨头并没有专门的类似商社的贸易公司。

 

第一个问题并不难回答。首先，从本质来看汽车是普通消费品，一定可以向一般的消费品那样去销售和经营，所以深谙商业之道是必要的。其次，通过专业分工，让丰田汽车专心造车，而市场开发、情报搜集、产业协调等相关事宜都由丰田通商来处理，发挥二者的优势，充分利用了人力资源。再次，丰田通商出面可以完成很多丰田汽车出面无法完成的任务，因而其与社会经济各部门的联系更加紧密，行动更加灵活自如。最后，丰田通商的存在就是为丰田汽车提供变相的保险，当后者陷入困境时，可以为其东山再起提供必要的保证。有了这四个好处，丰田通商存在的价值就显而易见了。

 

回答第二个问题就必须和世界头号综合商社三井物产联系起来。长期以来和三井物产的密切联系深刻地影响了丰田汽车，并促使其成立了丰田通商这样的综合商社。选择综合商社的原因有二：一方面，丰田通商利用自身在贸易、金融和信息三个方面庞大的网络和超强的实力，不断地为丰田汽车这样的制造企业提供各方面必要的支持，扮演着企业培育者的角色；另一方面，综合商社能从更全面、更长远的角度观察和研究汽车产业甚至是整个社会经济，因而就能够更好地把握汽车产业和宏观经济发展的历史趋势，在新的产业诞生或旧的产业突变之前就准确地预见到可能的变化方向并未雨绸缪。这样，丰田通商就变成了产业的组织者。企业培育者和产业组织者正是三井物产最重要的两个功能，也是综合商社战无不胜的不二法门。

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文中醒目处：

 

在中国生产的丰田汽车越来越多，如何让市场消化如此众多的汽车成了亟待解决的问题，但丰田并不像其他汽车企业对产能过剩那样忧心忡忡，因为丰田通商早就对此做好了准备。

 

丰田通商的存在有充分的合理性和极大的价值，这一点值得众多丰田的追随者和学习者认真思考。

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补白：决胜流通领域

 

进入2007年，中国汽车流通及后市场正在成为炙手可热的投资标的，从而备受国际资本的追逐。

 

《环球财经》记者从中国汽车流通协会市场营销研究分会了解到：此前，日本最大的商社伊藤忠商事株式会社已经与四川汽车流通行业巨头港宏集团签订合资协议，双方共同投资两亿元(日方占股40%，中方占股60%)成立了四川港宏企业管理有限公司。这是中国汽车流通领域对外开放后，第一家与世界500强合资进入现代汽车流通服务领域的企业。

 

据了解，伊藤忠的业务涉及生活消费、汽车、IT、资源开发、金融服务等广泛领域。此次中日双方企业的资本合作，其领域除了传统的汽车销售与维修外，未来还将涉及二手车市场、汽车金融以及汽车价值链上的其他环节。

 

对中国汽车流通市场感兴趣的，还不止是日资企业，美国等各路资本也都毫不示弱。

 

据透露，近期，美国的三大汽车经销商集团之一National Automobile Group(国际汽车集团)目前正在努力进军中国汽车分销领域；而占据韩国13%市场份额的韩国大宇汽车销售公司也正在跟沪上一大型汽车销售集团进行着紧锣密鼓的谈判，准备进军中国汽车流通及其后市场。

 

对此，中国汽车流通行业深感压力。中国汽车流通协会副秘书长陈东升拿着一份刚刚出台的《中国汽车经销商竞争力提升的研究报告》对《环球财经》记者分析了目前中国国内汽车经销商与国际同业巨头们的比较差距。

 

据陈东升分析，目前国内汽车经销商长期以单店经营为主，4S店“4位不协”，三高三低(高投资引发流通领域费用过高；汽车零配件价格过高；维修费用过高；低产出、低效率、低素质)现象严重。行业市场集中度低，企业规模小，财务运作能力差，尤其是经销商与整车厂之间根本没有形成统一的攻守同盟关系，缺乏集团化连锁经营，没有大规模采购、销售的能力，单体管理费用和交易成本高昂，这使得他们的营销水平、盈利能力都处于较低的水平，难以跟国际巨头相抗衡。

 

大幅降低关税之后，汽车贸易、服务、融资等领域都将进一步放开。外资大举进入，国内汽车流通市场正在出现外资独资、中外合资以及各种经济成份共同竞争的格局。面对资本实力强大的国际巨头，国内汽车流通企业原有的竞争优势必将全然丧失。那么，我们又该怎样像竞争对手学习，提升自己的竞争力呢？

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商权缺失之痛
     

 

 

本刊特约撰稿人 | 张凌
  白益民

 

 

中国汽车的国际化离不开学习丰田模式，但注定是一条艰辛之路。这背后难掩商权旁落外资手中的无奈。

 

 

2006年是中国自主品牌造车运动的元年，各路人马轮番上阵，对外展示自己雄心勃勃的计划，吉利和奇瑞是其中最引人注目的两家。然而在这喧嚣的背后，难以掩盖的却是商权旁落外资手中的无奈。

 

 

2006年，中国乘用车市场份额中只有26%是自主品牌，其余全部是外资品牌，而这仅有的26%中大部分还是合资生产的所谓“自主品牌”汽车。市场份额尽管只是汽车销售的统计结果，但它却反映了各厂商对汽车产业链和外围相关产业整体的控制能力。简单的数字，反应了无情的现实。

 

 

吉利曾经宣称丰田就是自己学习和要超越的对象。面对这个中国学生，丰田汽车并不客气，2003年它状告吉利
  商标侵权案就是一堂生动的教育课。在这一课中，丰田告诉了吉利夺取商权的重要性和残酷性。吉利还在学习丰田，但这条路注定会充满艰辛。急功近利、产业(政策)环境恶化和经营思想错误就像三座大山，阻挡着中国汽车企业成为强者。

 

 

控制商权必然是一项系统性的全面工作，任何一环的失误都可能导致满盘皆输。在缺乏核心技术、本土市场得不到保护以及缺乏产业链控制力的多重打击下，面对外资对手的全力剿杀，中国汽车企业的前景的确可以用千钧一发来形容。如果还是仅仅头痛医头、脚痛医脚，中国汽车行业则永无翻身之日。

 

 

吉利和
  奇瑞为我们带来了希望，必须善待这些火种。
   

 

 

附录

 

 

1936年
  丰田金融株式会社(丰田通商的前身)成立，从事丰田汽车的销售和金融业务。
   

 

 

1942年
  商号更改为“丰田产业株式会社”，并兼营丰田系统各公司的证券持有业务。

 

 

1945年
  谋求机构改革以及业务完善，涉足贸易、商业部门。

 

 

1948年
  完成企业债权完善计划，继承丰田产业(株式会社)的商业部门，成立“日新通商株式会社(现在的丰田通商)”，资本金为900万日元。

 

 

1952-1954年
  以在达卡开设的事务所为开端，先后在台北、香港、达拉斯、曼谷、雅加达开设海外事务所。

 

 

1956年
  商号更改为“丰田通商株式会社”(Toyota Tsusho Kaisha,Ltd.)。

 

 

1964年
  以向多米尼加共和国出口为开端，开始出口丰田汽车。

 

 

1964-1975年
  在巴西、中国台湾、比利时、菲律宾、马来西亚、中国香港、澳大利亚、新加坡成立当地法人。与泰国、美国的当
  地法人相呼应，完成了目前的海外网络基础。

 

 

1979-1981年
  以在北京开设事务所为开端，分别在上海、广州等地开设事务所，正式开始扩充在华网络。

 

 

1999-2006年
  向非汽车领域拓展业务，与以食品、化学品等为核心业务的加商株式会社和以钢铁、有色金属、纺织机械等为核
  心业务的株式会社东绵合并，丰田通商迈出崭新的一步。

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打造中国“汽车沃尔玛”

 

本刊记者 | 裴金钢

 

丰田通商模式是日韩模式的典型代表，而中国的4S店模式则是美国的缩影。中国的汽车流通企业要想跟“师傅们”抢蛋糕，必须要手持自己的“独门兵器”。

 

在不同的国家，汽车经销商都有不同的经营模式。

 

丰田通商的经营模式是日韩模式的典型代表，而前期中国的4S店模式就是美国的缩影。然而，对于欧洲来说，情况还有不同。在那里，大多数汽车流通商都身跨两个战场：在新车销售、旧车回收销售两个战场都游刃有余，同时他们还在汽车后市场(包括配件供应、维修、市场调研反馈等)有着不凡的身手，被称为完整的规范化的畅通体系，人称“5S”功能。

 

中国经济和消费市场跟日韩特征有着这样或那样的相似之处。日韩模式当然应该成为我们今后着重研究和借鉴的对象。但是，是不是就得亦步亦趋地跟着它走呢？

 

中国过去照搬美国4S店模式的经验和教训以及“老虎跟猫学艺”的古老寓言昭示我们，中国的汽车流通企业在跟“师傅们”或“国际大佬们”抢夺蛋糕的时候，必须要融会贯通并创出自己的“独门秘笈”，这样才有可能赚得自己的一片天下。

 

那么，蓄力中国汽车流通及后市场的中国企业们，未来又该如何做到“知己知彼”地“自主创新”呢？带着这个问题，《环球财经》记者采访了中国汽车流通协会的沈进军副会长、陈东升副秘书长以及万国法源律师事务所的王海疆律师。

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《环球财经》：未来，中国汽车流通市场的竞争将主要集中在哪些方面，竞争将导致哪些变局？

 

 

沈进军：目前恶性的价格战、促销战导致的微利或亏损必将通过博弈、谈判向上游蔓延，从而威胁所有的汽车制造商和经销商。汽车制造商、经销商各自的同业个体竞争将会演变为整体价值链、供应链的竞争。

 

 

为此，制造商和经销商必然被迫有选择地开展合作，结成联盟，以形成特色、差异化的供应链和价值链。链上的所有企业必须按照现代汽车流通规律整合成一个虚拟的企业群体。未来市场竞争的主题将是特色价值链的差异化竞争。

 

 

陈东升：未来，汽车经销商之间必然出现横向整合，主要方式不是并购，而是形成一个联盟体；而汽车流通与维(快)修企业之间将出现纵向延伸，形成新业态的流通渠道；全国范围将出现直营连锁、特许经营连锁和自由连锁三种形式。

 

 

当前，跨国汽车连锁经营集团的采购网络、经营网络、现代物流配送网络和信息传输网络遍布全球市场。中国市场的国际竞争也必将由产品的竞争转向整体价值链品牌的竞争。

 

 

值得注意的是，未来，有三类经销商将会被淘汰：一、市场零散运作、产品单一，汽车后市场经营得少的；二、只想作为生产厂家附属的4S店，竞争战略层次低的；三、集团团队松散、股权意志分散、品牌营销准备不足、没有完成结构转型的。

 

 

《环球财经》：对于中国汽车流通及后市场的前景您是如何判断的？

 

 

沈进军：日本汽车年产600万辆，销售为200万辆，市场保有量3000万辆。根据日、美经验，新车与二手车的比例一般都在1∶2或者1∶2.5的水平上。2006年，中国汽车产量728万辆，销售721万辆，二手车却为200万辆。这说明，中国的汽车消费者绝大多数都是首次消费，消费升级还没有到来，而未来10-20年正处于这个升级阶段。届时产销量将会持续增长。

 

 

陈东升：“1000亿市场的规模，40%的利润”这就是中国汽车后市场的诱人图景。国外汽车销售的利润中，整车销售占20%，配件占20%，而50-60%的利润都集中在服务领域。目前中国汽车后市场还处于初级阶段。业内人士估计，其利润率比美国还要高13个百分点左右。迅速膨胀的市场规模和真正的“暴利”，刺激了各路资本纷纷竞逐中国配件及售后服务市场。

 （未完，下一页还有）

[此贴子已经被作者于2007-4-7 21:58:38编辑过]