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员工为何执行不力
含英
经常会听到一些管理者抱怨自己的企业没有执行力。其实，管理首先是管理者的问题，执行不力首先是管理者的问题，对此管理者需要有一个全新的认识，具体的可参见我写的《执行力是个伪概念》，这里不多说了。执行不力，员工方面也会存在问题，但只是一味的向员工强调“执行力”，员工并不会因为强调而就获得了“执行力”，而是需要分析员工为何执行不力，找出原因对症下药，才能逐步的解决问题。
员工执行不力，分析起来主要有三个方面的原因。
第一个是员工执行不下去。员工不知道该做什么、不知道该如何做；或是知道了但是做不下去。这实际上还是决策有问题。决策上的问题由主要有两个方面，一是决策不准确。决策不准确并不都是指决策错误，这个很少见；多数情况是决策的时机不对，决策虽好但缺乏支持条件。二是决策不完整，实施方案没做好，这是最常见的情况。有些决策虽然实施方案看起来很完备，但是却脱离了实际，甚至企业最基本的情况都不了解。与此相反，有些决策则根本没有实施方案，只是一些初步的想法和决断而已，只是决定要做什么事，至于怎么做则是走一步算一步，这不是决策而是“决”而无“策”。
我们做决策不是要做什么事，而是要做成什么事，如果做不成、做不到，那么决策就会失去实际意义。因此，完整的决策制定不仅做什么事，还要包括如何做成这件事——决策的实施也是决策的内容之一。一个完备的实施方案通常要包括目的、目标、方针和政策、时效、实施者、程序、衡量标准、纠偏机制等方面。一般的，决策的实施需要相关几个部门的配合，但不是甲部门做什么，乙部门做什么，丙部门做什么，大家都配合了。几个部门配合必然有一个驱动部门和配合顺序，只有这个驱动部门行动起来了，按照相应的顺序，决策才能实施下去，这是实施的关键。几个部门配合必然会矛盾，如果没有一个高级主管具体负责，决策出现差节或是出现了矛盾，几个部门就会超成一锅粥，决策就会停滞，因此分管领导和回报关系必须在方案中注明的。这两个关键点是做方案时需要特别注意的。
第二是员工能力不够，无法执行。决策往往会带来新的工作内容和要求，这也就对员工的能力提出新的要求，而很多决策在制定时想当然地忽略了这一点。员工能力不够，通常需要进行培训。但是，经过相关的培训学会了新的技能，并不代表工作时就会运用新的技能，这里还有一个心态调整的问题，当决策涉及改革时尤其如此。面对变化，人们会有产生不安和恐惧，会习惯性的运用最为熟练的技巧而不是新学到的方法来保护自己。但是，当人们对变化感到尽在掌握时，就会安然，甚至积极地去迎接变化。人们不是害怕改变，而是害怕被改变。这是进行心理调整时所应该注意的。
第三是员工不愿执行。这一点可能是很多管理者最为注意的。但是，员工不愿执行，大多数情况很难归结为“思想”上的问题。简单的归结为思想上的问题，从技术层面上讲过于笼统，从现实讲，只会增加员工与管理者的矛盾。因此，对所谓的思想问题还需要进一步找原因。一种最为常见的不愿意是因为前面的两条造成的，执行不下去、没有能力执行，员工当然不愿干。这不一定说是现在的决策有问题，但可以肯定是以前的众多决策中存在着问题，让员工对现在的决策产生了怀疑。积累，这就是积累，积累就形成了习惯，习惯就能导致简单的归结为思想问题，这是分析思想问题的路线图。另一种导致不愿意的情形是，员工无法见到自己的成绩，失去了继续工作动力。同前一种情形一样，这个也是有积累造成的。这不是说一定要什么奖励或是马上奖励，而是要让员工看到自己工作取得到了成效，忙了半天还是原来的老样子，怎么能提起干劲？人们的成绩应该得到及时的肯定，承认了已有的成绩就会激励人们去创造更大的成绩。
决策要见到显著的效果需要一定的时间，而成果无论如何巨大，也总有些参加者也会显得微不足道。但是，任何显著的成效都是在所有参与者的努力下一点一点的量变积累而成的。因此，善于调动积极性的领导者能够及时地发现并肯定员工的工作成效。如果事前明白整个决策和自己工作的意义，工作的过程中能够看到企业的变化和自己工作的价值，那么这样员工就会有积极性。
员工执行不力可能是上述三个方面中的某个方面造成的，但更多的情形是它们综合作用的结果。也就是说，仅仅注意解决其中一个方面的问题，很难取得实际的成效，必须查漏补缺全面解决，才会逐步的提高。
什么？什么？上述三个方面都解决了，还有员工执行不力？那好办，提出警告后再不见效，就马上让这样的员工开路。很多管理者常常嘴上说员工执行不力，但是对那些执行过程藏奸耍滑的员工却只是批评批评而已。不动真格的，那怎么行？这不仅是对执行不力者的纵容，更是对优秀员工的打击。你奖惩什么，你就会得到什么，这是管理的基本原理之一。要想提高执行能力，管理者必须在企业明确什么是执行，它的标准和奖惩措施，当然更重要的是要按此执行，如果你不能执行你就不能提高企业的执行能力。
好了，下面该是管理者展现魄力和做出表率的时候了。
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