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lz1548兄，我先像算命先生一样猜猜你说的公司的问题，你看看，是不是准。 公司在这个阶段往往会遇到三个重要的问题： 一是职权的授予。公司的老板在刚开始的时候什么都能做，随着公司的发展，业务的拓展已经超出了老板个人能力所能把握的范围，他希望授权，但同时不能失去控制。 在公司发展初期，由于重大决策基本都是老板自己做出，这样久而久之老板成了公司制订决策所需关键信息的最主要的集散点，下属没有足够的信息去制订出与创业者所订的水平相当的决策。于是，老板大权独揽的时间越长，下属掌握如何制订和实施好自己决策的过程也就越长。因此，缺乏授权所造成的恰恰是阻碍进一步授权的环境，成了一种恶性循环。 在这样一种情况下，老板虽然开始学着去授权，但是只要风吹草动，露出一点可能犯错的迹象，他就赶紧收回权力。久而久之，他会决定找一个能带大家走出困境的职业管理人员。但这样做，又遇到新的困难。这就是这个阶段的企业会遇到的第二个问题。 二是领导风格的改变：企业家向职业管理人员的转变。新来的这位的任务是替创业者分担肩上的担子，来这里的目的就是替创业者卸下包袱。此时公司必须变得更加职业化，也就是说，要减少决策制订的随意性，要驾御机会，而不是被机会所驱使。他应该创立制度，制定一整套工资报酬规定，重新确定各种角色和责任，并使一系列的规章和政策制度化。 过去在企业里习惯了只听创业者喊：“冲！冲！冲！”，而现在来的这位一改过去的风格，张口闭口都是说：“不行！不行！不行！” 刚开始的时候，老板天生敢于冒险又富于成效的做法无疑是公司得以成长的最大动力，然而发展到这个阶段，需要强调的内容转成了制度、政策以及行政管理，这一领域所要求的是全然不同的技巧。老板一般也能认识到这一点，他一般想着从外面聘请一位职业管理人员来完成这项工作。 但老板不久酒会发现这些“雇来的枪手”跟自己不太一样。他们准时上班，但让人难以容忍的是，他们还准时下班！他们整天坐在办公室里，在计算机旁和各种文件堆里忙忙碌碌。这些家伙话不多，但只要一张口，就是这也不能做，那也不行。他们不是特别开朗，也不太好相处。渐渐地创业者得出了这样的结论：“这家伙跟我不是一路人，要是我像他一样管理企业，我们就永远不会发展到今天这个局面。” 老板的这种逻辑使得所聘请的经理像走马灯似的换来换去，而他们被炒鱿鱼的原因使“因为他们不合适。” 老板后来可能会聘请另外类型的管理人员——那种“跟我们一样，不整天都呆在办公室里的人。”但是这样做似乎还是起不了什么作用。可能大家都很欢迎新来的经理，但工作却没人去做，因为他不擅长加强公司的组织管理并使之制度化，更为重要的是，他管不了老板。于是大家都说：“我们需要的是比这家伙更又能耐的人。”但是，真要来了这么一个有能耐的人，对现有的企业文化格局却是一种很强的冲击，老板又感到了威胁，于是走马灯又该转起来了。 难点就在于，老板要找的是那种“跟我一样”却又“能做我做不了的事”的人。事实上，老板在找的是那种有能耐让潜水艇上天的人。 这个阶段对企业很关键，企业需要与创业的老板完全不同类型的一种人。这种人的管理风格会与老板产生冲突，但却能够弥补老板的不足。老板需要交棒给管理人员。什么时候才是最佳时机呢？最有利的时机是公司运行良好的时候，但是谁又会在一切正常时改变领导风格？这时老板还在得意忘形呢！只有在危机出现时，转变才会发生，但到了那个地步，已经很少能从内部改变领导风格了。 老板的这个“交棒”还有其他很多难处。这个阶段组织尚不健全，“每个人和他的兄弟们”都为了这样或那样的原因直接向老板汇报情况。工资制度是由不同的特例拼凑成的大杂烩，有关政策最后变成了一纸空文。 员工们所谈论的是过去的“好时光”，说话办事都有一套他们自己的规矩。创业者最为渴求的是队伍的稳定，因此资历深浅备受重视。老板会记着这些从一开始就追随自己的企业的老人，他很珍惜这份忠诚。他们跟他一样历经磨难，忠心耿耿地跟他一起度过了过去那段充满艰辛的时光。所以老板很愿意听这些老人的话。 新来的经理就是在这样一种环境中来使公司的管理进一步专业化的。新经理制定各种规章制度的努力被视为是对那些忠心不二的资深员工的权力的直接挑战。那些在企业里干了很长时间的员工总是试图抵制他的做法。当新来的经理想触及这些人的势力范围时，真正的冲突就爆发了。老的一班人马对各种新的规章和要求视而不见，他们直接去找老板告状。 “他破坏士气。”“他根本就不懂得咱们公司的运作方法。”“他会毁了公司的。”最为致命的一击时：“他根本就不按你的做法来处理事情！” 老板会支持谁？新来的经理？恐怕不会。 新来的经理想建立新的激励及至，以便去掉人为因素的偏见，严格按照表现来客观地进行奖惩。但这套新的做法往往会遭到公司老人们的反对，因为这使得他们失去了特权。新来的经理还想重新分配工作、重新规定职责范围，这自然也遭到了他们的反对，因为他们害怕失去自己的权力基础。 简直是四面楚歌，举步维艰。 然而，问题最大的根源还是出在最初聘请新经理的老板。老板的主意变的太快，新经理拟订政策根本跟不上他善变的步伐。于是老板成了第一个违反他新建立的规章制度的人。公司的“老人们”看着这场好戏。只要老板第一次破了规矩，他们就会跟着他学样，他们会认为新来的专业管理人员不过是跛脚鸭，不堪一击，所有其他的规矩也都能违反，于是他们纷纷步老板的后尘，开始无视制度的存在。 猜猜看，谁会因为新的制度没有落实而被叫到办公室去挨克？反倒是新来的经理！这种待遇足以使新来的经理产生强烈的被排挤、被打击的感觉，并会因此对老板和他那班兄弟产生强烈的反感情绪。新来的经理明白了，自己是输定了，于是他开始后悔自己当初怎么会接受这么一份工作。他感到软弱无力，身心疲惫，充满厌烦，觉得自己为企业所做的贡献根本就没有什么回报。 三是公司目标的转换。 公司在这个阶段，必须把目标由“更多即更好”变成“更好即更多”，也就是说要由以量取胜变成以质取胜，要从苦干转变到巧干。 这个阶段常见的问题是，销售仍然在上升，但可能是销的越多亏的越多，但是基本没人关心这个问题，最终有人觉察到的时候，可能就已经非常混乱了。 这个时候每个人都想让企业变得井井有条，但一旦实施起来，遇到的反应却是“我的这个部门没有什么问题，从别的部门找手吧，问题在那儿。”这种转型的工作实际上需要大家齐心协力去参与重建，公司的上上下下都必须互相尊重，互相信任。 这样的转变需要时间，需要多一些在办公室里静下来思考的时间，而不是总在第一线忙碌。一线上的做法还是老样子，不会有什么变化。但是在这个阶段的企业，管理人员是是不想把时间消磨在办公室里的。公司既想加强组织化程度，又想保持同样的增长速度。这两种要求却是相互排斥的。 公司必须让销售上的步伐慢下来，才能有精力解决企业的组织化。但是企业在这时采取的典型解决方法是“没错，我们必须加快企业的组织化程度。”于是他们买来计算机以加快办事的速度。由于他们没有用多少时间和精力去认真考虑企业的需要，所以他们只是把自己的这种草率应付计算机化了。结果是现在他们具备了更快地犯错误的能力。 上述三个因素带来的最终结果是，冲突。比如“老人”与新来者之间的冲突，老板与专业管理人员之间的冲突，老板与公司的冲突等等。 有一点需要补充，就是老板找的这个人，一般都是委任常务副总的角色的，如果是部门经理，那在第二个因素当中就更“受伤”了。 | 
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