我该怎样推动改革？请高手出招

mbahit

我最近刚由外企跳槽到一家合资企业，作生产总监。目前公司规模不大，不足百人。效益很好，老板也很有眼光，希望能做大作强。但是问题很多，我进入公司之后通过一段时间的观察发现了很多问题，在与老板的沟通中发现这些问题正好都是老板在思考的。于是我在自己的工作范围之外又有了一个任务就是推动企业的改革。我当然知道在其为谋其政，不在其位不谋其政的思路。没有权利只有责任的工作很容易失手，闹不好本职的工作没有做好，改革也会陷入困境，自己还要走人。但是考虑到老板的信任和支持，我经过三思之后还是接下了这个任务，但是已经与老板沟通之后要求给我时间先造势，为将来的改革铺路。

该企业名为合资企业，实际上就是一家民企。而且企业的特点更像一家国企。原因上一方面是公司规模较小，老总大量从国企招人，而且招进来的都是在国企工作十年以上的员工，中层的各个岗位几乎都是国企挖来的人。平均年龄35岁左右。工作能力应该说都没说的，就是思想比较保守，不爱接受新事物新思想。连ISO9000都不能接受（因为行业特点，我们公司三年前就通过了ISO9000，但只是为了能接到合同而迫不得已做出来给人看的，在公司的运作和管理上ISO9000型同虚设。不起任何作用）。一种在公司颐养天年准备退休为标志的的老年文化在整个公司弥漫，生产上基本上还处于手工作坊阶段，各部门之间扯皮现象层出不穷，原因一方面是管理混乱，流程不清，职责不明，另一方面也是公司内部错综复杂的人事斗争消耗了太多的精力。公司的高层会议几乎每次都以吵架开始以吵架结束，因为老板的控制能力还可以，吵架之后在老板的亲自推动之下问题一般也可以得到解决，但公司要发展就非常困难了。目前的业务量已经有些应接不暇，行业大环境越来越好，在大好的机会面前，老板非常渴望能有一番大作为，但是目前的管理状态严重阻碍了公司的进一步发展。大家都很清楚，公司现有的规模上老板以一己之力还可以有效控制，在进一步扩大规模肯定力不从心。因此公司的下一步就是规范管理、理清流程、制度建设，特别是绩效考评必须提上日程，同时为了应对公司的发展，知识管理也需要加强，打造一个学习型团队，以便于随着公司的做大，员工的素质能跟上来。

我是一个入职不到半年的新手，徒有一脑袋想法，就是不知道如何下手。但下手是早晚的事情。在这里请大家给一个思路。

我也简单谈一下我自己的思路，算是抛砖引玉。

我觉得改革之前首先需要做的就是造势，让大家都能感觉到改革的必要性和迫切性，有压力才有动力。邓小平说过一句话，大意是“改革就是要换脑，不想换脑就要换人”，让大家都有一种紧迫感，明白改革中自己必须要面对的现实，如果不能跟上改革的步调就可能掉队，可能被公司淘汰。那些以为自己工作能力不错对公司贡献很大的老员工要注意虽然自己能力出色，但也同样需要换一下思路，不求进取，不加强学习同样危险。

具体的造势方法。一方面增加一个内部沟通的渠道——公司内部论坛，利用一个网络工具给大家一个交流的平台，知识共享和交流，信息传递，情感交流。同时借助网络这样一个在公司老员工看来比较新的事物引入一个年轻的组织文化。另一个方法就是增加培训机会，培训一方面可以让员工的综合素质得到提升，一方面也是造势的好工具，利用培训的机会潜移默化的引导大家注意到公司改革的迫切性，也可以利用培训的机会，让大家自己思考公司的未来，让大家自己为公司的改革出谋划策。这样一来改革在大家的参与下会更容易被接受。

目前看来，内部论坛效果不是非常明显，原因我思考了一下，主要是老员工抵触，新员工不敢上论坛。老员工抵触大家都可以理解，没有那种习惯突然要求他们在论坛上交流还不太适应。这一点我倒是意料之中，正在准备着手解决。新员工不敢上论坛的最大原因是没有搞清楚上内部论坛与上网之间的关系。公司虽然每个人都可以上网，但公司不允许大家随意上网看与工作无关的东西，控制得多了，大家一打开IE浏览器就有思想压力。连登陆内部论坛也无形中有这种压力存在（大多数新员工在公司没有太多话语权，在老年化倾向严重的企业文化中新员工象小媳妇一样谨慎）。

培训是一个好办法但是很难推行，公司以前没有培训这种习惯，除了新员工入职培训之外，其他培训机会基本没有，无意义的会议开得再多也是允许的，但培训普遍被认为是浪费时间。这里也有一个原因，就是公司在最初搞ISO9000的时候搞过一些培训，大家都认为那是形式主义，浪费时间，而实际上那种培训确实是形式主义，于是大家养成了一种习惯性思维，一提培训就认为是浪费时间。老员工接受新事物很难，改变一种认识更难。于是培训就成了一个空中楼阁，看上去很美就是没办法展开。我下一步的想法是避开培训这个字眼。以业余兴趣小组的方式在员工中间搞一些学习活动，针对公司现状，特意搞了一些项目管理、质量管理、生产现场管理等小范围的学习。目前里看来应者寥寥。新员工想学习，但没有坚持精神，老员工根本就没这个兴趣。

我下一步的想法是增加激励，参与培训的应该有收获，一方面是学到了东西提升了自身价值，一方面是要在考评中得到体现。参与了一个培训就在员工档案中有记录，日后的奖金和升职都挂起钩来。但这又牵扯到了制度建设和绩效考评体系的引进。公司现在没有任何绩效考评体系。要引入绩效考评岂是易事？老板肯定是支持，新员工也会支持，但老员工抵制是必然的事。老板现在还不便于太驳老员工的面子，毕竟那些认识公司的中坚力量。

如果这些都没办法顺利展开的话，改革基本上就是水中花镜中月。毕竟在一个自己没有任何职权的位置上来推动改革，依靠行政权是不现实的，只能是潜移默化。我不可能象商鞅一样，通过在渭河边上杀掉几百个抵制改革的贵族来推动改革。

改革很难，这一点我很清楚，但再难总也有一个解决之道吧？如果有哪位高手能提供一个好的思路，这里感激不尽！小生这厢先谢过了。

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感谢各位朋友参与讨论，很多朋友的发言让我受益匪浅。18楼有本文的续和总结篇，有兴趣可以看一下。

[此贴子已经被作者于2006-9-19 17:36:50编辑过]

地平线

提两个问题，请楼主思考，希望能帮助你理清思路。

1、改革的驱动力是什么？

对于老板来说，希望“做大作强”，那么对于员工呢？尤其是这些中层干部和骨干，在目前“业务量已经有些应接不暇，行业大环境越来越好”，企业的“效益不错”的情况下，为什么要改革？

如果仅仅告诉这些员工“改革就是要换脑，不想换脑就要换人”，这些公司的“中坚力量”可能会有负面的抵触方式，毕竟公司的业务还是在依靠着他们，如果搞得两败俱伤，老板肯定不愿意这样的情形发生。

2、改革的目标是什么？

“下一步就是规范管理、理清流程、制度建设，特别是绩效考评。。”这些都不是最终的目标，只是手段。那么改革的目标到底是什么？1年、3年后公司到底是怎么样的一个管理状况和业务状况？

什么样的中短期目标是能够兼顾目前业务发展不受影响，又能促使员工随着公司的壮大而成长？

78yupei

小小看法,开个小头

根据业绩等标准,先把那些不达标的先辞了.(确定老板改革的决心,和改革的必然性)

最好能与每个人沟通,然后确定改革策略(大家好,公司才能好)

尽快出台新的考核与激励标准

以现状为基础,力争做到人力与资源的战略性配置

紫龙

执行力表现在对标准的建立以及执行，当标准建立，大家通过认同，那如果再犯错误就是跟标准过不去。

企业管理者要的是尊重，那尊重就是建立在标准的执行上，以身作则是最好的表现！

尘封依旧

我现在的问题和你差不多，甚至更难办-----老板是原来国企领导，EMO后，现在的员工是原来国企的职工，他们现在是吃大锅饭，老板在的时候，大家都积极；不在的时候，都很松散。

清风笑一笑

难，很难，关键还是给老板换换头脑，从你描述看来，老板虽然想改变局面，但决心不大，或者是对你还不够信任，否则会给你相应的权利。

你目前的方式搞下去，改革成果不大，老板不信任，员工看笑话，注定会成为先烈。

1、首先踏踏实实用你现代化的管理理念把生产搞好，比如车间布置，5S，流水线改善，标准操作等等，让你的生产效率有明显的提高，取得老员工和老板的认可，生产上动动脑子很容易出成绩。

2、得到认可，再先有效地和部分老的管理层交朋友，真心实意地帮他们解决一些工作中的难题，向他们传递新的理念和方法，也许慢慢他们会接受你

3、进一步了解行业情况，竞争情况，最好能够提供一个有效的战略计划，给老板描绘一个美丽的前景，从而来促使他改革的决心

MBA可以给我们很多的知识，要切实转化成生产力，要从实处入手。

wenky007

谈谈我的一点意见：

1、切忌单兵作战，这是注定要失败的。上要争取老板的支持，中要争取干部的支持，下要争取员工的支持。这里的关键是利益。你得清晰的分析各阶层的利益点是什么。一般来讲，老板是会希望公司改的越来越好，但中层不一定，所以对中层要费点精神研究。要做好这样的改革，你至少要争取到人力、销售、财务等部门的支持，或者至少要知道如果他们不支持，谁能支持你同时又可能替代那些不支持你的中层是谁。去渗透进入争取他们，建立同盟军。

2、这件事的利益是什么，所有人包括老板都会关心短期利益，老板可能对长期利益关心的多一些。你必须充分的了解这件事对短期利益的影响是什么，对长期利益的影响是什么，将关键利益相关人的利益点找出来，细致分析你的行动对这些利益的影响，找到大多数人的共同利益就可以了。

3、找出关键人物，很多时候，公司里的事情，老板并不是关键人物，在里面隐藏着隐势力，这些人的影响可能是致命的关键的，得先找出来，设计和评估如何处理和平衡。一般来讲，你最好的同盟军可能是销售部门，因为这是公司龙头，也是和外界接触最多的部门，只是市场的行情。

4、这是一个系统工作，在没有考虑清楚前，千万不要乱出手，尤其是用一些华而不实的招数出手，容易造成威信下降，被架空的局面。妥当的办法是，先做好自己的工作，建立威信，隐蔽的思想渗透，至少你自己的人不能到头抽你的梯子。

5、借助外力，不一定是培训的方式，同行或者相关行业肯定有很多优秀的企业，多带你们的人和他们交流，用自己刺激自己的方式，让你的人感觉到别人的强，自己的弱，可以用的办法是让生产人员到销售一线去挨骂，让人事人员到生产一线去感受痛苦（或到别人的工厂去感受差距），让财务人员到销售一线去看看客户等等。用渗透的方式让他们感受到改革是我要做，而不是要我做。

6、风险的预估，所有改变都可能面临失败的风险，老板最关心的可能是这个。所以在座事情前，必须对风险进行评估，要和老板充分的沟通，风险是他能够承受和控制的，如果这个工作不做好，老板基本上不太放心你放手干的。

先谈这些，我只是经过这里，看到你写的挺细，就我自己的心得谈点粗浅的看法，不好意思。

chenl8897

对于这样一个企业，改革应该是一把手工程，如果一把手没有一个清晰的思路，没有坚定的信心，一旦过程中遇到挫折并影响生产，老板马上就会退缩并迫于压力清除改革派。所以上面几微说得好，要想成功必须考虑到方方面面的利益相关者，且改革的开始并不一定非要从涉及所有人和事的流程啊、绩效考核啊等入手，可以从不起眼的小部分、小环节入手，一来改革的成功机率高，二来一旦失败造成的影响面窄不会产生多大的负面影响，三是老板的决心也更坚定，出了问题老板也可以处理。

感觉最好是先拿出一个能够解决目前影响公司正常生产经营的解决方案（保证100%的成功率），取得老板的认可和强力支持，再行动，切不可背离老板私下行动。

找准方案实施成功的关键人物，取得他们的支持。

原则是：选准突破点，一击必中，否则就别行动。

giggs11coo

在我发的一个帖子中，大家讨论过相关问题。我基本上大家都同意一个观点，除了紧迫感外，改革还要让大家产生一个明确的预期——改革能给大家带来利益。改革是一项长期的任务，作为生产总监，您可以在本部门内部先进行改革，出来成果后，让所有人看到好处，再在全公司内进行。

对于您的思路我也没有多少发言权，只是觉得您有一个思维不太好：在帖子的描述中，您把自己和其他员工发在了对立的位置了。我觉得首先要了解其他员工的想法，再推动各种措施就具有很强的针对性了，效果容易出来。

jacklq

哈哈,你不会成功的.你是生产总监,你们的总经理哪里去了,你来改革他来干什么,你成辅助他,不是代替他,除非你坐上总经理的位置.不仅在中国,在世界上任何企业这样做也是大忌.知道中国80%以上的企业做ISO9000都是走形式,哪里因为企业的一把手根本不相信或者不重视它,可能也不理解它.