我该怎样推动改革？请高手出招

kimi

如果您有名无实，不如请顾问公司来操刀；这也给顾问公司一个业务机会。

如果您有名有实，不要惧怕困难，抓住几个关键人物先行进行变革。

如果您无名有实，最好的方法就是发动群众，适当地让群众出来说话。

wangnc

1、先稳住，宁愿不出招也不能乱出招。

2、到公司的时间还较短，应该在充分取得老板的信任，并且有比较好的默契之后才能采取比较大的动作（需要不断试探），高层的思想要先统一。

3、需要有一个整体的规划，先是战略，其次组织结构调整的规划，然后是一个配套激励计划。整体规划在公司高层统一思想后，在中下层之间进行统一。

4、饭要一口一口吃，全面铺开的话阻力太大。

在具体操作过程中，规划的制定过程由公司中层共同参与完成，可以考虑引进外部顾问（可以长期为公司提供服务的那种，非咨询公司）参与规划的制定和执行。

mbahit

工作的原因，不能经常上来看大家的留言，非常抱歉！

感谢上面几位朋友的精彩发言，给了我非常多的启发！再次谢过了！

可能部分朋友对我的理解有一点点差异，可以理解，我的表达可能不是很明确。其实我说的是推动，我不亲自来实施改革，那是老板的事！我的工作就是帮助他推动改革。当然了主要的改革思路可能也需要我来规划。但归根结蒂亲自来主抓改革的还是老板。

目前看来，我们的改革还是有效果的，如上面的一些朋友所言，要使自己的想法能被大家接受，首先要做一些事出来，我在自己的部门作了一些工作，经过最近两个项目的检验证明是大见成效的。我推动的学习小组目前也有了进步，参与的人越来越多，一些老同志也自愿地参加进来，当然这里面有老板的大量工作在里面，我为老板的改革铺路的同时，老板也在不遗余力地为我铺路，他在会议上不断强调公司的美好前景和学习的必要性，并不时地表扬和鼓励自愿参加学习的年轻同事，还经常亲自来参加学习，并不时地来讲几句。于是我们的学习兴趣小组在公司成了一个非常不错的交流和相互学习的圈子。时间长了老同志也感觉到了学习的必要性并主动参与进来。公司的氛围也潜移默化的受到了影响。至少学习已经得到了大家的认可。

还需要提及的一点是，此前我提出的一些措施（我针对公司的一些大问题增加了不少全新的控制程序，把公司以前的16个控制程序增加到了22个，现在还在进一步的增加中）经常被认为是脱离实际的理论和教条，我自己很清楚，我提出的其实是我原来公司已经被应用过得非常成功的习惯性做法。但一些老同志把一切自己没有见过的做法都斥为理论。现在好多了，因为有一些被他们认为理论的做法已经收到了实效。特别是我在自己部门规范起来的一些与供应商有关系的程序收到了意想不到的奇效，此前因为供应商的质量和进度不利带来的问题得到了极大的改观，证明我做的供应商控制程序还是有效的。此外，内外部沟通控制程序也极大的缓解了公司以前沟通不畅的问题。具体的我就不说那么细了。

上面谈了很多成绩。其实成绩的后面还有更多的不如意。也许不如意比此前更多了。

首先是抵制情绪。以前的抵制情绪是公开的，现在改变了，成了私下的抵制，这更严重了。公开的抵制我不怕，我的沟通能力还可以，有问题我找当事人谈心，掰开揉碎早晚能谈通，实在不行我就放下话，咱们可以看实际效果。实际效果往往还给我面子。现在的问题是很多的抵制开始转为私下的，表面的赞同背后是不定什么时候的反戈一击。前面一位朋友提得非常好，改革必须要让参与的人感觉到对他是有益的，否则谁也不喜欢参与。但我们公司的改革比较特殊。我们公司目前效益不错，各方面虽然距离一家正规公司还很遥远但效益非常好，大家的收入也不错，之所以改革只是因为老板的远见，在这样一个前景广阔的行业，很快就会有大公司介入，那时候我们不正规的管理就会吃亏，那么多小公司在红火一时之后消失了就是因为没有在最得意的时候看到身后的那些随时会扑上来的恐龙们，我们的老板还是非常有远见的，他已经看到了这一点，所以迫切需要改革，使自己正规起来，早一点做大，把自己也做成一个恐龙。但一些元老们不想改革，他们不是不知道改革对公司的重要性，但他们不认为在自己退休之前能看到公司做大那一天了。还有一种情况是，当年自己亲自订下来并且确实起到了很好效果的工作流程突然有人提出异议，搞出一套新的流程，即使这套流程确实比自己的那套好使，心里也隔阂。我遇到了太多类似问题，找很多人谈过心。每天重复的拍老同志马屁，说他们当年的做法多么高明，多么适应当时的客观条件为公司带来了多么大的效益等等等等，然后解释现实条件正在变化或者将要变化，需要有新的程序来规范管理，再进一步解释新程序的优点，总之是搞得很累。有时候我就想是不是有一天公司做大了，需要有更新的管理理念介入的时候需要有更高明的管理流程代替我现在倡导的程序的时候我也会成为新人的绊脚石？也会有新的年轻人每天追着我来解释？

登陆内部论坛的同事多起来了，几乎每一位同事都挂在网上随时登陆内部论坛，但问题也随之而来，年轻的同事们抵制能力差，登录内部论坛随手就上其它网站去了，出现这些现象我倒是想得开，毛主席说过革命不是请客吃饭，必须要坚决彻底，改革中出现一些矫枉过正的现象也是有的，要大家登陆内部论坛结果是把非正常上网给带动起来了，而公司现在还不可能专门找一个网管来管理这些现象，老板也不喜欢监视员工上网记录这样的行为。我更是坚决反对。但问题是怎样在开放的氛围下规避大家的越轨行为？

更让我担心的事还不是来自外部，而是来自我自身。我最怕的就是在自己身边形成一个圈子，长此以往会对公司带来不好的影响。公司以前也有圈子，但总体上老员工还是很自觉地，不会主动利用圈子来妨碍公司的运作。但现在我开始注意到经常参与学习小组的同事们在会议上用同一种声音发言的现象越来越明显，有时候事后看来并不正确的或者说还有待商榷的问题也成为我们捍卫的观点，我开始有益的注意避免这一点，但也有点舍不得，有一个圈子本身其实是惬意的实在是舍不得把它丢开。况且更多的时候我还需要借助这个圈子来说服老同事。我突然想起了《鹿鼎记》里面神龙教的那些老舵主们被年轻的势力排挤时面对教主的痛心疾首。毕竟老同事还是经验丰富一些，一般也不会头脑发热！以前没有取得成绩的时候头脑是冷静的，理性的。遇到问题解决问题，耐心周旋还是有解决空间的。现在有了一点点小成绩之后也还能保持冷静但是已经出现了不好的苗头，我开始担心，是不是会有一天我自己成了自己的敌人？

这一点是我以前从来没有想到的，但这些天我一直在思考，生怕自己把一些本来不正确的思路作为万无一失的真理来推行，失败了事小，影响了公司变革的大局就不好了，毕竟现在很多人在背后看着呢，出一点差错就可能被抓住影响人们对变革的信任，一旦人们开始怀疑变革的可行性了，这个改革的成功就要打一个大的折扣了！现在老板是理性的，对全局的把握还是很到位的，会不会有一天，因为取得了一点点进步，老板对我偏听偏信，把我的不那么正确的想法作为正确的来推行了呢？一旦真的到了那一步是不是就意味着我会随着一次失败而就此失去老板的信任，从而使得改革半途而废?人是不可能不犯错误的，那么怎样来避免自己犯错误？

改革有了进展，问题反而越多了！类似于我第一次提到的那些问题的问题现在已经多到了我没办法提的地步，这里提到的只是一直困扰我的大问题，不知大家是否能进一步赐教。

xiabing

1、先抓生产现场改善、推行5S、TPM

2、推进基础管理、规范流程、分析手册、信息公文会议和办公纪律都要规范。可以先制定管理标准并组织稽查，每月对检查得分第一和最后进行正负激励。

3、开展六西格玛项目活动，进行全面改善。

ZJWWWW

听着

ZJWWWW

和你处景相同，支持

blue17

首先应该把权利要到吧.要推动一项改革,没有权利在其中平衡,很难.

mbahit

这时几个月前，我发的一个帖子，参与讨论的人很多，确实有一些非常好的回复，应该说对我的帮助还是挺大的。

现在，所有的一切都已经过去了。我的改革在沿着成功的道路继续前进着，我却辞职了。

我的一些预感是准确的。在改革取得一些成绩的时候，一些以前公开的抵制转为私下的抵制，而且这种抵制逐渐发展成为一种力量，等待我犯错误然后迅速组织起来给以致命一击的力量。

老板对我的支持是改革能坚持下去并取得成绩的重要保证，但老板也是促成我离开的最关键力量。

当改革取得成绩的时候，我明显发现老板的态度在逐渐改变，当我的力量开始逐渐可以抗衡公司元老们的时候，也就是老板开始搞平衡的时候。很多时候我能感觉到，我的思路是完全正确的，老板也应该是认可的，但实施的过程中，甚至在讨论是否实施的过程中，老板已经不再不遗余力的支持，甚至开始默认公司元老们的抵制。

这一点我是有心理准备的，站在老板的角度上看，我完全理解他的做法。企业里面不允许存在一股其他力量无法抗衡的力量。不管这种力量是对的还是错的。公司里面需要平衡，这时办公室政治中必须注意的一点。其实我已经注意到这一点并主动采取措施了。我努力与老员工们接触，与他们多沟通。尽可能不与他们形成尖锐对抗。我天真地认为这样一来我们不存在对立也就不存在平衡了。

我错了，我后来才注意到老板其实是在努力培养我成为老员工们的对立面，无论我付出多么大努力，在老板刻意制造的这种力量面前都无济于事。当我的力量比较弱还不足以对抗公司元老的时候，老板不遗余力的支持让我感觉特别感动，但当我开始掌握主动的时候老板却站到了另一面。特别是我越努力缓解与老员工之间的对立，老板的态度就越差。

后来我无法忍受的时候提出了辞职，我读出了老板眼里的惊诧。挽留无效之后，我与老板之间进行了一次类似朋友之间的交流。他反复强调一点那就是在咱们中国的企业里既不能拷贝美国的个人英雄主义，也不能拷贝日本企业的团队精神。中国企业特有的权谋文化是必须要学习的重要一课。

我觉得自己虽然辞职了还是学到了以前没有学到的重要一课。

近来看当年明月的明史的时候，我又参悟到一些东西。为什么我在努力缓解与老员工之间的对立情绪的时候，老板会那么的不能接受。其实原因很简单，权力！对了！就是权力！老板不希望自己在公司的实际控制权被消弱。如果我真的能彻底说服老员工让他们站在我的这一面，我事实上已经对老板的控制权构成了威胁。

polyfort

 

变革发动不起来的根本原因――变革发起人角色缺

 

这个案例所反映的问题是一个在组织变革中普遍存在的问题――变革发起人角色缺位或变革发起人角色分配错位。为了说明这个问题，我们首先需要了解一下组织为什么需要变革。

组织之所以需要改变，归根结底都是外部环境驱动的结果。企业都是在一定的外部环境中运作，企业要生存和发展就必须与环境相适应。外部环境发生了变化，企业要跟着变；外部环境还没有变但有一种变的趋势，企业要未雨绸缪提前应变或准备改变。只有这样企业才能在其运作的环境中成功地应对挑战，抓住机遇。然而，企业的改变不是变魔术，任何企业变革都是有成本的，有时甚至成本很高，需要动用企业内部大量资源，需要投入相当的人力、物力和财力。

因此，发动变革的人必须是对企业内部资源的分配有绝对话语权的人。在本案中这个人不是别人，就是老板。这个老板有做大做强的战略眼光和意愿，也似乎知道企业内部需要做出什么样的改变才能抓住市场机遇，但是却不知道怎样在内部来发动这场关系到公司前途和命运的变革。他没有担当起变革人发起的角色，而是把这个他责无旁贷的重要角色“授权”给了一个新来公司涉世未深的年轻人，由他来在公司内部发动这场变革。于是，应该担负起变革发起人职责的人没有担负这项责任，不应该担负这一职责的人却使出浑身解数来扮演这个角色。这种色分配的错位导致了变革发起人角色事实上的缺位，从而使得变革迟迟发动不起来。

那么为什么这位年轻人不能担任变革发起人的角色呢？首先，他是新来者，职场的资历浅，在公司内部的根基也浅，别人不会把他当回事，所以他在企业内没有影响力，说话不会人听；其次，他对企业资源的分配没有控制权，工资、奖金、谁做什么谁不做什么一切都掌控在老板手中，他根本无权调动，因此指挥不动人；第三，让这样一个人来造势发动变革，整个公司就会这样进行解读：“这场变革并不很重要”，“老板想变革，但决心和把握都不大”，“这是老板一时头脑发热，一阵子就过去了，赞们也不要太认真。总而言之，把这位新手推到变革发起人的位置上，等于就是在让一个说话没人听、指挥没人理的毛头小伙子去管一件谁也不把它当真、但却要耗费大量资源的事情。如果在这种情况下变革也能成功，那才真实奇迹！

 

运用ADKAR模型来推动这场变革

 

ADKAR变革管理模型简介

 

A（awareness）：变革意识，即对变革需要的认识

D（desire）：变革愿望，即要激发变革的愿望

K（knowledge）：变革的知识，即关于如何进行变革的知识

A（ability）：变革的能力，即运用变革的知识取得绩效的能力

R（reinforcement）：变革的固化，即如何通过制度来促进变革、巩固变革成果

 

这个模型告诉我们，任何变革的成功必须具备这五个方面的要素，任何一个要素的缺失或薄弱都会导致变革停滞不前或彻底失败。要发动一场变革，首先要树立变革意识，要让所有与变革相关的人认识到变革理由：为什么要变革？这场变革同企业业务发展有什么关系？完成了这场变革对与公司和个人有什么好处？不进行变革对于公司和个人意味着什么？认识了变革需求、懂得了为什么要变革的道理，人们并不一定会去变革。有了变革的意识不等于就有了变革的愿望。在树立了变革意识之后还要去激发人们参与变革的愿望，即让人们产生一种内在的变革动力。但是，即使是有了变革的内在动力，人们还有可能在变革中驻足不前。变革还需要知识，也就是关于怎么变革的知识和怎样在变革之后进行工作的知识。例如，在建立ISO9000质量体系之后，进行统计过程控制需要进行统计过程控制的知识；实施ERP之后，在ERP系统中操作需要相关的知识。没有知识就不知道怎么进行变革，不知道怎样按照新的方式操作，人们当然就不会去变革。在人们有了变革意愿之后，还要帮助他们获得有关变革的知识。然而，知识不等于绩效，知识转化为绩效还需要技能。如果人们只有变革的知识，没有运用这些知识的技能，他们要么就不敢迈步，要么就会在做出初步的尝试之后退缩回来。最后是变革固化的问题，也就是如何建立相应的制度推进变革、巩固已经取得的变革成果。没有制度作为支撑，变革也难以启动，启动了也走不了多远，人们不久就会回到原来的状态之中。

成功的变革需要变革领导者有意识地从这五个方面去推动。

建议你检查一下目前你的变革在这5个方面处于什么样的状态,然后在采取相应策略。