[转帖]中国式管理批判系列

坠入深海

　　随着中国经济的崛起，“中国式管理”也渐渐浮出水面。与已有相对共识的美国式管理﹑日本式管理不同，新生的中国式管理注定要引起重大争论和深度研究。本专题对中国式管理冠以“批判”的噱头，期待通过客观深入的剖析，有益于中国企业的管理实践，期待更多中国企业以自己明天的成功为注脚，来阐释和演绎“中国式管理”的内涵和外延。
　　需要特别指出的是，广义的中国式管理包括多个维度，比如总结具有中国特色的管理模式，引入中国文化的管理等等。当我们声称“中国式管理”时，一定是指与中国体制﹑环境﹑文化﹑人的行为有关的管理模式。但由于众所周知的原因，对于中国式管理的概念，人们往往狭义地认定和理解为以台湾学者曾仕强先生为代表的以“曾记”中国式管理。所以本专题所指的中国式管理如无特别注明，均应该给予狭义理解，并不包括中国管理实践和理论探索的其他部分。

　　中国式管理
　　20世纪80年代以来，凡是有中国人的地方，愈具管理实务经验的人士，愈是对中国式管理产生热列的回响。对于中国的企业管理者来说，21世纪是以中国管理哲学统驭西方管理科学获得发扬的时代。
科学无国界，从管理科学的层面来看，管理无所谓中式、美式、欧式、日式的区分。但因文化的差异，各国管理哲学有很大的差别。所以，从管理科学看，没有中国式管理；从管理哲学看，又有中国式管理。中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念。
　　◎ 中国管理哲学对管理最具影响的，在其注重“务实”、“中庸”，以及“不执著”的态度。这同时也是中国式企业管理的三大特征。
　　◎ 决策层既务实又不执着，仍然不足以保证所有决策皆合理，必须切实把握“中庸”的道理，务求在变化多端的各种状态中，达成其合理的决策。
　　◎ 管理层除了务实之外，尚须“不执著”，因为企业内外环境不断变迁，如果凡事依例而行，固执以往的经验，必然无法因应时、空变化所产生的种种压力，为了权宜应变，以求制宜，就应该“不执著”，这是中阶层主管最重要的一种素养。
　　◎ 执行层首重“务实”，只要大家脚踏实地，按部就班，实实在在遵照既定的计划去执行，便见功效。  “务实”、“不执着”、“中庸”，一层比一层困难。中庸之道的管理，亦即“中道管理”，就是现代所倡导的“合理化管理”。“安人之道”、“经权之道”和“絮矩之道”，是构成中国式管理的三个向度。

　　三大观念支柱
　　中国式管理强调变动性，或者说是弹性。这很适合中国人的特性，但它已经具有通用价值，超越了文化与传统。
　　中国式管理的第一个观念支柱—“太极思想”。太极思想的关键在于，认为事情本来就是这样，然后以怎么样都好的心情，以自然的方式自得其乐地顺势行事。中国人做事，看起来好像不十分认真，实际上是用心而不紧张。这样的做事方式，看似悠闲，却变得越来越重要，因为未来的工作群体可能大部分都是靠头脑中的创意与创造力完成工作，过分紧张反而不利于发挥。
　　中国式管理的第三个观念支柱—“中庸”，中庸即是合理。中庸是该走极端就走极端，不该走极端就不走极端，该怎么样就怎么样。朱子说：“无一事不合理，才是中庸。”中庸之道就是“合理主义”。
中国式管理的第二个观念支柱—“把二看成三”。现代人思维喜欢二分法，把事情分成两个部分，譬如把管理分为人治、法治，认为其中一个对，而另一个不对。中国式管理却是“把二看成三”，以“二合一”来代替“二选一”。

　　安人之道
　　中国式管理最大的特色就是强调安人。一切管理措施，均以安人为衡量标准。利润固然重要，但是做一件事，除了利润之外，还必须思考股东、员工、顾客、社会大众是否会因此而安吗？如果安，所为就是正确的；如果不安，就要适时调整。
　　从事管理的人要记住：安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安，但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变。
　　修己的目的还在于树立仁爱之心，如孔子倡导那样仁以安人。在企业中注入仁的因素，使员工间消除隔阂，爱人如己。公司要使员工身体健康、内心愉快、生活有保障、工作有能力，这样管理才会上轨道。
安人始于修己，修己是整个管理历程的出发点。修是修治，把原本欠缺的地方修好，使原本优良的地方加强，让管理者以正己的面目出现在部属的面前，树立良好的形象。部属十目所视，自然很快有所知悉，起初会怀疑、试探，甚至考验，然后信心逐渐增强，产生良好感应，尽力在安的气氛中把工作做好。

　　经权之道
　　安人的目的不变，叫“常”；安人的方法要变，叫“变”。所以要有“常”有“变”。“常”的部分又叫经，“变”的部分又叫权，所以管理又从安人之道引申出一个经权之道。
　　平常要按照常规做事，叫做守经；非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。
　　在管理中整个企业都应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。经权都是动态的，必须平日多多默契。中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。
中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑，总是这样就会比较合理。任何事物都有先天的矛盾性，阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。中国式管理，可以用“关心、体谅”来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。
　　管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。这要看需要而定。管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴；完全不管，他就会乱来。但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，这就是适中。

　　絮矩之道
　　絮矩之道是指管理中的衡量与变通，管理与被管理者之间将心比心，互谅互信。絮矩也就是具备“礼的态度”，中国文化倡导“礼”，在管理中“礼”就是角色期待，组织内各成员扮演不同的角色，每个人都能够己所不欲，勿施于人，按照角色期待扮演好自己的角色，即为合礼的表现。
　　絮矩之道的推行，也就是处理好我们常说的“情、理、法”的关系。制度化管理，重点即在大家共同守“法”。但是制度由人创立，亦由人改订，看起来好像固定，却仍随着人事而变动。制度初订立的时候，必有其外在的需要与内在的用意，此二者又皆是变动的。可见制度如果不能因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应付两可及例外事宜。制度为求合宜，必须“应时而造道”，依“理”变“法”，把“制度化”提升为“合理化”。
　　管理者一切求合“理”，必然合“法”，如果出现合理而不合法，便证明此“法”已不合时宜，有修订的必要。中国式管理具体说来，便是“情、理、法”的管理。
　　合理不合理，很不容易认定。一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。情，是彼此彼此，互相互相，用情来讲理，大家才能够接受。利用员工的情，利用员工的喜怒哀乐来管理，这才是合乎人性的管理。
　　（本文完全根据曾仕强的《中国式管理》整理删节而成）
　

会飞的猫

需要特别指出的是，广义的中国式管理包括多个维度，比如总结具有中国特色的管理模式，引入中国文化的管理等等。当我们声称“中国式管理”时，一定是指与中国体制﹑环境﹑文化﹑人的行为有关的管理模式。但由于众所周知的原因，对于中国式管理的概念，人们往往狭义地认定和理解为以台湾学者曾仕强先生为代表的以“曾记”中国式管理。所以本专题所指的中国式管理如无特别注明，均应该给予狭义理解，并不包括中国管理实践和理论探索的其他部分。

完全同意您的意见。狭义与广义的差距是何等之大呀。

坠入深海

中国式管理的台湾因素

　　孕育的土壤在台湾
　　考证中国式管理的渊源，不难看出，所谓的“中国式管理”实质上是“台湾式管理”，只是近年来随着大陆经济开始起飞，相关的理论被介绍进入大陆，引发了新一轮的管理时尚。
　　曾仕强先生最早提出中国式管理的概念，是在20世纪80年代。而当我们把时钟拨回到这30年前的当时的时候，可以毫不费力地看到，海峡两岸的经济态势是有着很大的差异的:
　　◎ 台湾方面，从20世纪60年代开始，韩国、新加坡、中国台湾和香港先后推行出口导向型战略，重点发展劳动密集型的加工产业，在短时间内实现了经济的腾飞。80年代时期，正是台湾经济欣欣向荣的黄金时代。
　　◎ 大陆方面，改革开放不久，经济增长速度很快，但总体经济发展成就并不显著，且在宏观政策层面，对于下一步的走向仍存在相当争议—这种争议直到邓小平1992年南巡讲话之后才彻底平息。
认识到这一历史背景，是今天我们在讨论中国式管理在中国大陆的应用、乃至在全球化大背景下的应用问题时必须搞清楚的一个前提。

　　台湾企业文化的特征
　　可见，最早提出中国式管理概念时的大背景，并不是中国大陆的经济起飞，而是亚洲四小龙之一—台湾经济的成功崛起。用曾仕强先生自己的话说，经历了日本式管理（台湾曾被日本殖民统治50年）、美国式管理的洗礼，“经过40年的奋斗，台湾好像也创造了经济奇迹，可惜我们不敢像日本人那样，说自己有一套管理。”于是曾仕强先生激于“时势”，登高一呼，提出“中国式管理当然存在，只是我们行之日久，反而说不上来，而且久未整理，已经杂乱无章。最主要的，还是对自己的文化缺乏信心，基于面子问题，不敢说它”，对中国式管理的抽象概括与提法，由此发端。

　　1.精细管理
　　台湾的企业非常注重成本控制和精细管理，对细节的高度关注渗透到了管理的各个方面。比如人员招聘，国内企业的招聘程序一般比较简单，简历筛选、人资部门简单考察、然后就由相应部门主管进行短时间的面试；而台资企业则不然，他们往往会从各个层面来考察应聘者，有时甚至会花上整整一天的时间来沟通和考察，其间手段包括了专题报告、分组座谈、互动游戏等等，而后通过者才进入下一轮部门主管的面试。这样的管理风格虽然有相当的可取之处，但对于大陆一般的文化氛围而言却未必十分契合。事实上，过于敏感、缺少大气和胸怀，是很多在台资企业工作的大陆员工对企业管理风格的共同体会。

　　2.态度决定一切
　　台湾本地的企业非常注重态度，老板们往往认为和员工的合作是基于信赖，以致很多中层干部都没有书面的雇佣合同—“老板把企业交给你，本身就是信任。即使有书面的合同，干不好，也要走人。我们都是跟老板几十年了，我们知道应该怎么做！”  这样的理念在大陆却很难得到认同。大陆的契约文化盛行，早已是不争的事实，“你干多少事，我给你多少钱”的思维方式，和台资企业中“你给我多少钱，我干多少事”的观念形成了反差。这一矛盾，往往是造成很多台资企业中的大陆员工的频繁跳槽的原因。

　　3.亲情文化
　　优秀的台资企业，往往吸收了很多诸如“亲情、家庭氛围、和睦、勤奋”的儒家思想元素，非常注重打造一种亲情文化、家庭文化的氛围，从而凝聚员工士气，形成对企业的忠诚度。“我们更多关注员工的态度，能力不好没有关系，换个职位，给另外一个机会。对于工作的欲望不高的员工，我们一定要挑高他的工作欲望，否则只能走人。”老板经常强调企业是个共同奋斗的大家庭，企业感谢员工，也请员工体会到公司的不易。为此，老板经常会送一些小礼物给员工，经常赞许员工，从而建立起亲和力；相形之下，大陆的很多管理者就很难做到这一点了。

　　4.关注“潜力培训”而非“经验薪酬”
　　台湾的企业更关注一个人的态度和潜力，而不是他的经验，因为他们相信，经验可以积累、能力可以培养，但态度和潜力却很难改变。
　　以此为出发点，台湾企业往往倾向于使用应届大学毕业生，加以很好的培训，造就出能和企业共命运的员工。用明基逐鹿总经理的话说：“台湾企业更多考虑的是职务的成本，而不是职员的工资成本。职务的成本包括薪水、办公费用、差旅费等。……不要让薪水成为吸引员工的工具。”这样做的一个必然结果，就是台资企业的薪酬相比不考虑培养、一心直接找到合用人才的欧美企业来讲，普遍偏低。这一涉及到文化和价值观的差异，导致越来越多的优秀大陆员工进入欧美企业、民营企业和股份制国企，这些企业的薪酬模式大都是以业绩定薪酬，注重学历、资历和经验。在薪水越来越成为衡量一个人能力重要指标的文化氛围下，台资企业侧重塑造愿景与氛围的做法往往就显得“叫好不叫座”，难以吸引和留下那些非常优秀的员工了。最终，这又导致台商对大陆员工忠诚度的不信任—有人认为这已经成为台商在大陆发展的最大瓶颈。很多在大陆经营的台湾公司越来越对大陆员工失去耐心，以致有形成恶性循环之虞。

　　综上几点，可以说正是重视“因人设事”的“中国式管理”思想的台湾企业在文化和价值观方面和大陆主流企业文化存在的差异的体现。用在企业文化与人力资源领域颇有造诣的高级咨询师、培训师韦华伟的话说：“太多案例说明，台湾企业……很难长大，有文化、观念、思维模式的问题。不可否认，台湾企业的确有自己的很多独到之处，对于我们大陆企业来说，既要学习他们的管理方式和方法，也要避免他们长不大的毛病。”

坠入深海

中国式管理的底气   http://www.jamoo.net/html/management/160957491.htm 作者：原宾
中国有句古话：“没有金刚钻，不揽瓷器活”，说的是什么呢？说的是做一件事情，就要有做一件事情的条件，要有底气。
　　而考察中国式管理这个概念，不难看出，这个概念有多大的底气，是颇可置疑的。
　　平心而论，就目前中国企业的实践成就来看，很难托起“中国式管理”这样宏大的理论抽象。且不论美国式管理、日本式管理的概念是否成立，至少美日企业举世公认的成就已在相当程度上为其管理方式的成功提供了充分的实践支撑。与此相对的，中国式管理将自己理论建构的实践基石放在台湾的“经济奇迹”和中国大陆的“经济起飞”之上。而这二者的经济成就在世界范围来看究竟有多大的说服力、它们是否真的就是拜中国式管理之所赐，的确还是个问题。
　　先看台湾，台湾的经济发展，不客气地说，如今已在亚洲四小龙中敬陪末座，很多出生、成长于台湾的知名企业，一方面以世界的眼光来看仍然缺乏更大的影响力，一方面其高度西化（实际是国际化）的运作方式也很难说是拜中国式管理之所赐，更有甚者如趋势科技这样的企业，已然将总部搬到了无论如何难以说是可以贯彻中国式管理之地的美国。—在这样的“经济奇迹”的基础上言之凿凿地宣扬中国式管理的巨大功用，未免有过度自夸之嫌，有失中国式管理自己所倡导的谦逊与分寸。
　　中国式管理存在着先天的底气不足。全面考察中国式管理的相关著述，或许这些说辞的确抽象出了中国人的一些思维方式和行为特点，但是这些起源于封建宗法社会、小农经济时代的并不新鲜的东西，对于信息时代、知识经济背景下全球化企业的发展所能起到的究竟是否是一种正面的作用，究竟是良方还是毒药，绝对是有大问题的。
　　再看大陆，祖国大陆当前有实力列于财富五百强的企业，基本都是拜垄断力量所赐的大型国企，它们的形成与发展，与原来、甚至现在也在国内发挥着很大作用的计划经济模式是分不开的，而如果要追究计划经济思想的根源，无疑会看到前苏联的示范作用，如果再追溯下去，则会看到由美国人泰罗最早提倡的科学管理机制—一句话，所谓的中国式管理是没有资格在这里居功自傲的；至于国内烽烟满地的民营企业，固然会有一些中国式管理的因素存在于它们的经营里面，但不可忘记的事实是中国民营企业的平均寿命不过3～5年，大多数这类企业实际上还处于由第一代创业者直接领导的成长阶段，如前所言，这些企业的最终成就还是有待于实践的检验的—包括它们究竟能活多久、走多远。这样，以它们为原型来抽象中国式管理的概念，在逻辑上也殊为牵强。事实上，考察很多走出国门、脱离单一本土经营的中国企业，无论国有、民营，都已在管理模式上大量借鉴了西方的理论与实践，当然，没有人会把这种做法称为“美国式管理”，相反，人们选择的是另一个概念—“国际化”。