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前言：读后感观后感全自感——三感式企业文化批判
企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。但是，如果运用不好、建设不当，则资产将变成负债，投资将变成成本，企业就在这负债和成本的压迫下，苟延残喘，甚至败落破产。太阳落下了，巨人倒下了，三株凋谢了……林林总总的从无名到著名再消失的案例，无时不刻不在诉说着这样的故事。
在很多的企业文化文章和书籍中，经常可以同时看到什么是企业文化之根，什么是企业文化之魂、之本、之核心，等等，让人如坠五里雾中；其他诸如“企业文化就是企业家（老板）文化”、“创新就是模仿”、“企业文化不能建设”以及“硬汉型”、“体制型”的企业文化分类，等等，不一而足，让人叹为观止。之所以出现企业文化方面的诸多问题，除了企业本身的原因外，很大的“功劳”要归功于理论界对企业文化的千奇百怪的认识和倡导，要归功于那些企业文化建设的高参们的“真知灼见”。
长期以来，国内“研究”企业文化的人大多是没做过企业的，看了一些书，到几家企业调研过，堆砌一些杂乱无章的理论，将企业精神、企业道德、企业哲学、企业宗旨以及几乎无所不包的理念全部囊括，就成为企业文化专家了？摊开市面上有关企业文化的书籍，内容上千书一样，你的和我的一样，当前的与十年前的一样。对于这种现象，我将其概括为“读后感式”的企业文化和“观后感式”的企业文化，另外还有一种“全凭自我感觉式”的企业文化，现在让我们来看看它们的面目。
“读后感式”的企业文化
这一类企业文化论者，多为学者。他们喜欢看书，时间也多，有很强的逻辑推理能力，有丰富的联想能力，通过自己的归纳、分析和总结，将书本上的知识转变成了自己的认识，形成了自己的企业文化理论。他们最明显的特点是概念特别多，而且紧跟时代潮流。国外出现什么新的理念，国内流行什么新的观点，他们一清二楚，说不定有些观念就是由他们发起推动的。于是，你发现，同样一个人，去年提倡追求卓越，今年提倡基业长青，最近却强调执行了，你不知道他后面又要宣扬什么。但是如果问一下他们的观点之间的联系，问一下他们对企业文化体系内在逻辑关系的认识，则没有答案了。
他们认为，企业文化就是企业精神或企业价值观，或者就是企业的核心理念或行为规范，等等。其实，企业文化涵盖了企业和企业人的一切思想和行为，是企业和企业人信奉并付诸于实践的价值理念，是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。
“观后感式”的企业文化
这一类企业文化论者，多为一些见过世面的人，有的参观过世界知名的大企业，有的在国内著名的企业工作过。于是，在他们的眼中，企业文化就成了具体企业案例的罗列，企业文化就是企业的做法，企业文化的创新变成了企业文化的模仿。他们也有一些理念和概念，但这些，多是生发于具体的企业案例的，都可以从中找到似曾相识的公司的背影。GE的同一个声音、惠普之道、海尔的服务、长虹的民族精神，等等，成了他们眼中企业文化的图腾。也成了他们的独门武器。
遇见不识者，他们就将自己的经历拿出来一通炫耀，吓唬人；遇见识者，他们引用一家家公司的做法，显得自己博采众家、见多识广，如果你多问一两句，提出什么反问的意见，则又摆出一副竖子不足与谋的模样。但问问他们企业文化的层次、内核和传导等，则茫然不知，顾左右而言它。
这一类人，企业文化的建设上口号形式多而主体精神少，浮在形象的层面不能沉下去，虽没有多少真知灼见却影响了大批的人。他们不知道，同样是追求创新，3M的企业文化与苹果公司的企业文化有什么差别；同样追求服务，惠普的企业文化和海尔的不同又在哪里？
“全凭自我感觉式”企业文化
这一类企业文化论者还是有一些真才实学的。他们注重理论与实践的结合，注重事实与逻辑的结合，注重调查与借鉴的结合，于是，他们明显比上述两类企业文化论者显得功力高深。但这功力高深，此时却害了他。在他们的眼里，只有自己才掌握了真理，才是真正能解决问题的人。国内某著名大学一知名教授说：企业文化别人不能咨询，只有他们长期与企业家接触，加上高超的文字艺术，才能帮助企业建设企业文化。正所谓“死了张屠夫，便吃带毛猪？”。祝他（们）万寿无疆吧。
这三类企业文化论者有一个共同的特点，那就是他们大多都没有做过企业。这样一来，企业文化成为真的虚的、形式主义的东西，也就一直浮在半空中了。要问问如何推进企业文化的建设，如何使企业文化建设落地，那就是不知道的啦。于是，企业文化果然“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”。
其实，企业文化不是舶来品，国内久已有之，如“大庆精神”、“鞍钢宪法”，等等，现在，企业的管理已经发展到文化管理的阶段，文化成为企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。在这种情况下，有必要从下面三个方面来推进企业文化的研究与建设。
一、清晰定义企业文化的作用
企业唯一的使命是活下去，企业之间就是比谁活得长，或者是比谁死的晚---这是企业文化研究和企业文化实践的共同使命
中国企业活不长、企业长不大，是两个现实。
对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，是活下去并能够长大。活下去永远是企业的使命。不要单提“生存”，也不要单提“发展”，要多提“成长”，因为成长=生存+发展，就好比孩子慢慢长大，他是协调的，健康的，持续的。
国内的企业界有许多有趣的现象，一家企业获得商业上的成功，其光环立即被无限放大，仿佛她立刻就变成了“金丸”——从内到外品质如一，实际上往往事与愿违。企业文化是支撑和驱动企业商业成功的强大动力，企业商业上的成功很容易被贯以企业文化上的成功，企业文化随商业的成功很快被神化，成为神话，于是这家企业的CEO就到处演讲，四处招摇他的企业文化，于是中国就有一批“明星”企业家或者称其为“新闻”企业家。
在市场发展的过程中，每个公司或多或少都可能有暴发的机会，从而取得一些商业上的成功，但有多少公司逃脱了“昙花一现”的命运？一次商业上的成功就是成功吗？在某个时段获得了丰厚的利润就是一家成功的企业吗？答案是否定的。
企业唯有靠核心竞争力才能活下去，企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。文化的支撑力量在于价值体系，对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而唯有价值体系才是一个可以持续长久的东西。
企业要走下去，就需要支撑的力量，这个力量，就是一个企业的价值体系。
二、 清晰定位企业文化的核心
至少别把文化理念的定位搞错
我们以“以人为本”为例。
诺基亚讲“科技以人为本”
诺基亚的核心价值观中确实有“尊重人”，但后面半句是：“尊重人的责任感”。
以人为本需要前提和条件。这个人如果是一个合格员工，我想起码有三点最基本的要求，一是有信仰，就是认同公司核心价值观的一种信仰；二要有信任，因为企业是一个团队组织，没有信任不可能成为团队；三要有信用，就是自己干的活要对得起自己的工资，这就是最基本的信用关系。如果我们员工能够达到这个要求，以人为本是没错的。忠诚是一种大智慧！哈佛大学沃顿教授认为，以人为本就是以秉持企业价值观的人为本。我们不妨就说以有责任感（敬业）的人为本。
在企业以人为本这个问题上，不要忽视我们的管理主题。企业文化根本是为了企业的生存与发展。
概念不清导致行为混乱：很多管理者一方面言必及尊重、沟通、以人为本，一方面给员工发《致加西亚的信》、《没有任何借口》、《执行》、《一切从零开始》。
管理的核心是效率 ，要用我们的文化，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。如果企业内部好好先生，太平天国，那就糟了。大自然的通行的法则是适者生存，在企业内部也应该是优胜劣汰，。
三、清晰定位企业文化的建设路径和目标
1、目标明确：作为企业，要告诉我们的员工，我们是什么？我们为什么？我们干什么？即使你是赚钱，你也要明确告诉员工，我们公司就是一架赚钱的机器。最可怕的是你不告诉他，他就不知道为什么干，和干了为什么，所以这实际上是解决长期牵引的问题。
企业文化不是找几个词，挂得满墙都是，关键是这里面要有假设，有制度，这是企业文化的核心。然后要有实践，有影响。 那么我们怎样从源头上思考企业文化？德鲁克曾提出企业的三个思考在这里很有用。他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。
其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核价值观。这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观是支撑一个企业长久发展的观念。
一个进步的企业要有良好的战略、良好的组织结构、良好的流程；作为管理者还要有良好的风格；做为员工要有一流的高素质、高境界，有良好的技能。而这些的支撑核心，就是企业文化。企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为它造假，炒作，包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题。可以看出，企业文化对企业生存发展，起一个战略作用，具有战略地位。
2、形成氛围，产生监督力
企业文化是一种氛围，企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是好文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。
3、核心要围绕绩效文化
企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的。
第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。
实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。
4、要提供变革舞台
很多企业的文化与发展的目标和速度产生磨擦和冲突，致使很多企业活不长、长不大
游走于道德和法律边缘的企业行为几乎存在于每一种商业活动中，它困扰着大大小小的各种企业，所以商业上的成功并不等于有优秀的企业文化，更不是这种优秀的企业文化的成功
1999年，9年历史的小天鹅集团出现了“增长的痛苦”，它当年的销售额是25亿元人民币。与其对应的是，100年历史的美国通用电气出现了“停滞的痛苦”，当时它的利润是17亿美元。前者无奈、茫然、彷徨，后者坚定而大胆地突进。前者的文化几乎就是“小富即安”的汉文化的翻版，否则3亿美元的销售额怎么会感到“增长的痛苦”？企业文化不变，痛苦还将继续。
我希望所有的成功企业都能够完成这样一个至关重要的转变过程，多产生企业文化神话，让中国更快地成长为经济强国。
北京仁达方略管理咨询有限公司 http://www.ren-manage.com
高级顾问 王吉鹏 E-mail:wjp@ren-manage.com
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