质疑薪酬设计原则

木人

企业的薪酬体系符合“公平、竞争”这样经典的原则是否一定就好？未必。事实上，这样的原则可能更适合处于稳定期的大企业。对于处于不断成长和不断变化当中的中小企业而言，在成长/变革阶段所遵循的薪酬原则，并非如此。

前几天跟一个朋友聊天，谈到薪酬设计，他就问我，你觉得如果对薪酬设计这项工作进行考核的话，应该选择怎样的KPI？

我一愣。虽然做的就是这个活，但是还真没想过如何来考核它。正好手上正在做一个薪酬设计的项目，也有些体会，就没有直接回答他的问题，而是跟他说了说自己设计当中的一些体会，比如薪酬要跟公司的发展战略、企业文化、历史沿革、员工心理和外部环境相匹配等等（这是我自己总结的五个方面，我会另外发一个帖，谈谈做这个项目的体会），最后我自己总结说，应该是看设计出的薪酬体系跟企业的匹配程度。

老实说，我自己也不是很满意这个答案，从眼神中我看得出来他也并不满意。“如果考核这项工作的话，我认为唯一的KPI是，设计出的薪酬体系是否向对公司最有价值的人倾斜。”

“以前我也非常看重教科书上讲的内部公平、外部公平，做了这么多时间，感觉跟实际差别很大。其实对于企业而言，有时根本就没有必要考虑这么多的问题，关键就是找到对公司最有价值的人，向他/她倾斜。”

遭到否定让我多少觉得有些尴尬，大脑自然高速运转。几十年的原则应该不会这么容易被推翻，他的观点也不无道理。这两者之间，应该有统一的地方吧？

我说，这其实跟薪酬的内部公平、外部竞争并不矛盾，对于企业而言，一个完整的、遵循基本原则的薪酬体系更多地是针对大多数人的公平，并体现公司的用人理念和价值观。你所坚持的原则虽然在处理一些具体问题的时候比较有效，但是随着企业的发展，容易让薪酬体系到处打补丁，（而且可能引起企业用人理念的混乱）。

朋友说，对于我们**这样的小公司，我觉得我所说的更为合适。我是同意他的观点的，其实说了上面的话，我感觉以前在做项目的过程中，可能是犯了很重要的错误。朋友很给面子，其实是在委婉地批评我，因为我们服务的客户，基本上是中小型企业。

朋友的观点对我冲击很大，感觉自己现在越来越沉下去做了，应该跟实际操作的人员没有太大的区别，现在发现区别还挺大。

后来又仔细思考了一下，还是回到假设前提：目前我们一般所遵循的薪酬设计程序有不少假设前提。

朋友的话是非常有道理的。外部竞争，这个暂且不说，追求内部公平，是有一定的假设前提的，比如其中之一就是，企业的员工基本能够胜任本职工作，或者企业的员工能够得到及时合适的调整以保证岗位上的人基本能够胜任本职工作。

这是不是现实情况呢？显然不是。比如目前操作的这家企业。作为国有企业改制过来的公司，它的人员大部分是从改制前的企业承接下来的，客观来说，很多人并不胜任。但是能不能动呢？我想在可以预见的一段时间内，这些人也不容易很轻松地动。都是有背景的人，哪那么容易动？

那这时就出现了一个问题：你要不要追求内部公平？薪酬满意度调查的结果应该在多大程度上来影响你的设计？很多人不满意是不是就说明现有的薪酬体系有重大问题？大家都满意，是不是就说明现有的薪酬体系就没有问题？

在这种情况下，朋友的观点就越发显得正确：向那些对公司最有价值的人倾斜。很多人不满意？无所谓，随他去吧，如果走人最好。在很多人不胜任的情况下，追求大多数人的内部公平感是个美丽的谎言。

这样可以试着得出一个结论，就是对于很多处于快速成长或者变革当中的企业而言，薪酬设计是个平衡的过程，而并非是个简单的类似数学计算的技术工作。这正如责权永远不能对等一样，死抱着“内部公平”的原则不放，无疑是个巨大的错误。忽略了这一点，或许体系显得很“美”，但对企业来说，可能是致命的毒药。

还有就是关于薪酬水平。在设计薪酬的时候，我们总是假设信息非常对称，事实上远非如此。比如我自己就不了解南京咨询业薪酬的平均水平到底怎样。调查也发现，其实企业当中大部分的员工，对于行业的薪酬水平都缺乏了解。这样，技术上基于所谓行业平均水平的设计，是否有足够的说服力和激励作用？

HR咨询公司一般以拥有某地区薪酬数据为荣，比如刚登陆南京的某跨国HR咨询公司，号称拥有连续六年南京地区薪酬数据。一个朋友告诉我，她服务的客户人员就曾告诉她，在接受统计的时候他们从来不报真实数据。做薪酬项目当中自己也是如此的感受，每个企业的薪酬结构有差别很大，若非深入访谈，有些你根本就了解不到。

不过这样说好象有些吃不到葡萄说葡萄酸。不论如何，在帮助发展中的中小企业设计薪酬的过程中，抛弃技术论，应该是一件比较有益的事情。

还有一个很有意思的现象，就是企业调整薪酬的动因，往往不是来自员工的不满。我所观察到的是，有的企业老板在人才屡谈不下的情况下认为薪酬的吸引力不足，进而调整薪酬。人力资源部也是，在招聘的时候发现难度越来越大，进而对公司薪酬的吸引力产生怀疑。

feifan

企业员工的贡献是不均质的。（1）有些人能胜任，有些人不能胜任。（2）有些人能胜任这个项目，有些人更适合那个项目。（3）在一个项目中，有些人起的作用比其他人高的多。

薪酬设计，有时只是一种摆设。关键看单位的领导。

凤凰木

以下是引用feifan在2004-5-27 11:34:52的发言：

薪酬设计，有时只是一种摆设。关键看单位的领导。

不同意该说法。

薪酬机制是一个企业能够有效运作的基础。

所谓“公平、竞争”的经典原则，我想未必仅适用于稳定期的大企业。

何谓公平，不同的企业可以有不同诠释，在稳定期的大企业是同工同酬；在不断成长和不断变化当中的中小企业则可能是多“劳”多得。

一个企业选择怎样的薪酬体系，可以根据其不同的时期来选择，没有觉得的公平，那些所谓薪酬满意度调查的结果不应该成为薪酬体系制定的主要依据。一个员工可以选择去适应这样的薪酬制定，也可以选择离开。

但频繁变动薪酬体系可不好，就好像你在玩一款网络游戏，玩了一段时间，游戏规则变了。

nusfighter

为什么要“公平、竞争”? 我还没有看到这方面的详细论述. 企业的薪酬体系符合“公平、竞争”差不多算是薪酬体系的公理吧.

薪酬体系的根本目的还是为了激励!!!所以木人兄的哪位朋友说得很对, 对公司最有价值的人倾斜就是激励。激励他/她更好的工作, 激励她/他留下. 传统原则中的"竞争"也包括了这个原则. 只是有时候强调了理论的完整性, 提了很多其它的东西, 像木人兄说得"跟公司的发展战略、企业文化、历史沿革、员工心理和外部环境相匹配等等", 而没有突出这一点. 可能做咨询做多了, 形成思维定势, 像木人兄说得"少一根筋", 反而把最根本的东西忽略了.

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石墨

感谢木人兄发表了一个好帖，值得咨询师与HR人士加以认真思考！内部公平性与外部竞争性一定是薪酬政策的目标，任何企业都概莫能外，这是薪酬政策有效性的标志。但是这里有两个前提假设是否应该先予以明确——公平的原则是什么？企业在薪酬竞争中的位势定位是什么？

倘若这两个前提假设不明确，选择了偏颇的公平原则，采取了过于激进（或者保守）的竞争目标，就会带来薪酬设计工作的缺憾。

先说公平，这关系到薪酬在企业内的不均衡分布。公平是一个主观概念，可以是员工的主观，也可以是老板的主观；可以是技术人员的主观，也可以是管理人员的主观，往往是各持一端，莫衷一是。怎么取舍呢？大多人会认可一个观点：正确的公平观应该取决于企业生命周期的不同阶段，老板要弄清“谁是这个阶段最有价值的员工”，员工也应该认同“谁是帮助我们获得成功的关键人物”。因此，公平应该是企业处于某特定发展阶段时，关于高价值员工的共识，“认同”是公平的前提！（厉以宁的文章《加入WTO人才争夺谁怕谁》对公平问题有很好的诠释。）

再说竞争，这关系到企业薪酬的外部位势。平均薪酬水平的确立与企业的战略定位密切相关，木人兄在薪酬设计中的思路是完全正确的。企业追求的目标就是以合理的成本有效地满足企业的用人需要——是扩张、是保持或是精简。薪酬定得太低了，会使员工不满意，定得过高了，又会浪费了企业的资源。但不管是哪一种策略，薪酬满意度所关注的重点，还应该是企业中最有价值的那批员工骨干，那些让竞争对手觊觎的员工。

因此，个人陋见认为，关于薪酬的两个不同说法是一致的。只不过，当我们反复考虑“公平原则”与“竞争原则”时，一定要把两者的前提假设清晰化。不要指望在动摇不定的地基上盖起稳固的高塔。

依照我的猜测，木人兄的朋友一定不是咨询师，有这样想法的必定是企业的内部人士，他一定是在琢磨应该把薪酬政策偏向谁。而咨询师肯定不能只停留在这个思考层面上。企业存在的问题，一定不是只有薪酬这一个问题，咨询不能解决所有问题。咨询师应该做的只能是让企业当局以正确的原则设定制度，而不是去替代企业管理者去发掘 “谁是我们最有价值的员工”，这大概也算是咨询工作者的独立性吧！

说得不一定对，供批判用。呵呵！

绿蓑衣

木人兄、石磨兄的大作阅悉，获益匪浅，观点深表赞成。

管理学是一门运用科学，是实践经验总结的结果。

“It works”是判断是否合理的关键 所在。

在实践操作中，“倾斜”的度要把握好，否则，那些没有得到激励的员工（如上文所言，企业短期内很难开掉），将会给企业运行带来大量的摩擦，严重限制“有价值员工”发挥价值。

所以，对这些员工也要适当地鼓励，不能让他们看出“倾斜”，一个基本的做法，可以是明确激励的原则、标准，让绝大部分人都心服口服。呵呵，这个就是很难的了，特别是在很多小企业，激励政策只是在老板心里面。

deans7587

向有价值的人倾斜 与公平 竞争并不矛盾 薪酬设计首先是设计薪酬理念 所谓战略性薪酬 就是符合公司经营发展要求 凡是有价值的 都被倾斜 此为公平 凡是有价值的 薪酬水平均高于市场平均水平 此为竞争原则 所有这个原则不会有问题的

对不起 我怎么打不上标点符号

michael.zh

薪酬的公平性体现在对岗位价值和人员技能的正确评价以及给予相应的薪酬水平的匹配上。因此，“向有价值的人员倾斜”也是一种公平的体现，体现在对其技能的承认上。这与内部公平并不矛盾！

当然，我同意“企业的员工基本能够胜任本职工作，或者企业的员工能够得到及时合适的调整以保证岗位上的人基本能够胜任本职工作”的假设前提不一定存在，导致通过技能评价产生的薪酬差异不足以反映员工的真实价值差异。着或许是你的朋友最大的疑惑吧。

[em07]

hopkinger

当所谓的公平80%的体现了高层的意思的时候，公平又会何在？

lzl548

我比较同意石墨的观点。

木人说“感觉自己现在越来越沉下去做了，应该跟实际操作的人员没有太大的区别，现在发现区别还挺大。”我认为“沉下去做了”是对的，但咨询师与实际操作的人员“区别还挺大”也没错。并且应该有所区别。

内部公平性与外部竞争性作为薪酬设计的原则不必质疑。“朋友”关于“唯一的KPI是，设计出的薪酬体系是否向对公司最有价值的人倾斜”与“原则”的关系，正于木人解释说的“并不矛盾”。只是一个怎么样做才算“公平”的问题，也就是说是具体设计操作中的把握问题。

向对公司最有价值的人倾斜”应该改成“向对公司最有价值的岗位倾斜”才对。人的价值是由他的工作实现的。

木人文中薪酬设计的假设也没错，并且也只能这么假设。至于实际偏离假设，不是薪酬设计需要解决的问题，而应由人力资源管理的其它职能去解决。做管理本就需用系统原理思考问题。

我主张薪酬设计时，要留一块作为绩效工资。

外部竞争性很重要，三流的薪水绝对招不来、留不住二流的人才。薪酬设计方案如不能遵循外部竞争性原则，第一个反对你方案的就是人力资源经理，因你会让他很难做。了解本地区、本行业的薪酬水平对于一个有经验的人力资源经理来说并不困难，他有许多了解渠道。