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任何事物，都有其大道。所谓道，就是事物发展的规律。企业的大道就是企业文化。无论世界怎样变化，怎样进步，知识更新速度有多快，企业的发展和变革都离不开文化。无论是过去的工业革命时代，还是今天的数字信息时代，强大的民族都有一个共同特征：高度进步的文明。同样的道理，卓越的企业都有一个共同特点：与众不同的文化经营。 我国已走过20多年的改革实践岁月，但中国企业的很多问题现在才开始慢慢浮现出来。回顾中国企业的20年道路，交易驱动，投机业务是中国企业过去主要的思维模式，在计划经济时代，有政策可钻，可以摸着石头过河，那个时候的企业家也感到自己无所不能。与其说是有过度的自信，倒不如说是对企业长期战略和竞争环境没有深入的理解。后来搞市场经济，法制相对完善，很多东西都要讲规范的时候，幸存下来的企业就很少了。幸存者的幸运在于他们在错误还没把他们毁灭的时候醒悟了。所以有了今天的海尔，万科，联想，新希望……
真正的对手，不在国内。真正的较量，是比文化。文化不是知识，不是口号，不是形式。必须在创业初期就要学习世界可怕民族的文明并结合中国历史规律，打造出适合国情的企业文化。让员工们用可怕的观念，思维，习惯去执行战略。
下面说说本贴的核心观点: 1: 执行到为的企业文化，才是有效务实的，才会真起作用。 2: 学习强大民族文明;借鉴优秀企业文化;打造自己独特的文化。
我国企业在建设文化上主要犯两个错误：一是形式主义；二是盲目模仿。因为时间和篇幅有限，我只做点小谈。
〈一〉组织实践层面：企业文化没有真正成为实践工具。
A：企业文化设计得再好，没有执行力，文化就等于零。
我们都知道余世维，他有一个例子举的很好，说他在上海家餐厅吃饭，点了一个豆腐酥，后来买单的时候，一位看上去像服务员的女士走过来，往桌上一看，就问他：“这豆腐酥做得不好吃吗？”他说：“太油腻了。” 这位女士马上就问：“下次您再来点这个菜，跟我说一下，保证做得合您口味。您还会点吗？”他笑道：“冲你这句话，下次来还点它。”那位女士替他买了单，原来她就是老板娘。
请大家想想，你们到过那么多餐厅，吃过那么多次饭，觉得某个菜难吃不怎么动它，想想有几个服务员在你叫他们过来买单的时候会问你？很多企业的销售场地都有一个挂牌：顾客是上帝。但大部分都是摆设，真正执行了的又有多少。 B：在制度面前，管理者不以身作则，文化就等于零。
在联想，有一条这样的制度：凡开会迟到者，无论有什么理由，都要罚站10分钟。有一次，董事长柳传志在开会时间没有准时到，而且迟到了3分钟。这时大家都以为他要进门开会的时候，他却在门口站了10分钟。后来有人问他有必要这样吗？他回答：“当领导的不以身作则，何以服众。”
反观我们很多企业，践踏制度的，往往就是制度的制订者。明明车间上有标语：严禁吸烟。可领导者悄悄到车间视察员工是否吸烟的时候，自己烟不离手，这是多么喜剧的一幕。整天都在说制度是文化的保障，可自己却践踏制度。 〈二〉设计研究层面：不切实际地盲目模仿别人的企业文化。 A：每个企业的文化都是独特的，不可复制。
我们都吃过麦当劳，我们都知道油炸食品和碳酸饮料对身体是没有好处的，但为什么麦当劳的生意这么火红，而且还是在东方国度。麦当劳的成功真的是因为它卖的食物与众不同吗？不是！不信你可以开一家西餐店，模仿麦当劳的经营模式，卖一样的汉堡包，薯条和汽水。看看你的店可以维持几个月。
麦当劳的成功，归功于它独具特色的QSCV的文化理念，即：优质（Quality）,服务（Service），清洁（Clean），价值（Value）。做食品的都明白，清洁卫生是最重要的，下面我们来看看麦当劳如何做好清洁这一环。
麦当劳有一条著名的店训：如果你有时间偷闲，就该有时间去打扫卫生。为了树立家庭餐厅形象，麦当劳清洁制度的严格和细致，几乎令人吃惊。比如：工作人员不准留长发，顾客一走就要擦净桌面，落在地上的纸屑要马上捡起来，甚至细致到每个员工上班前要用消毒水将手浸泡多久的时间，员工必须多长时间理一次发，剪一次指甲……
麦当劳的成功，不仅是因为它卖的是与众不同的快餐文化，更重要的是把文化理念渗透到了整个组织内，落实到了每一个行动细节中。麦当劳只是一个快餐连锁，却经营了近百年。而我们国内很多搞餐饮的，有的投资很大，有的也搞连锁经营。但普遍寿命都不长。为什么？主要的一点就是不切实际地“东施效颦”。要么就是不开发自己的特色，盲目模仿；要么就是有自己的特色，但又不严格管理落实；要么就是用别人的文化理念来强行灌输自己的企业；表面上看企业文化没有什么差别，实际上做起来有着“天壤之别”。真正优秀的企业，不是卖产品，而是通过产品和服务，来卖它的文化。
B：企业文化的形成过程30℅是知识，70℅是商战的总结。
对一个企业来说，塑造企业文化不是组织一帮人研究和讨论企业文化到底是什么？而是要找到一种共同的人生观，价值观，并转化为企业的经营思想和行为，细化到企业生产和销售的每一个环节，并通过不断的改革让员工合力永存。
要做到这一点，企业的决策者和中基层管理者必须养成三个习惯：〈1〉博览群书，精于思考的习惯。〈2〉不断增长眼界和见识的习惯。〈3〉在实战竞争中不断总结经验教训的习惯。
“研究”企业文化的大多是没做过企业的，看了一些书，到几家公司调研过，懂一些纸上谈兵的理论，就能把无所不包的道理全部囊括，就成为企业文化专家了？市场上企业文化的书籍也是让人云里雾里，分不清高低，直至叹为观止。所谓专家，就好比古代后宫里的总管太监，什么都懂，但什么也做不了。
毛主席说过：“实践是检验真理的唯一标准。”企业文化，是自己一边做一边感悟出来的，别人的理论只起“抛砖引玉”的作用。所以每个企业的文化是独特且不可复制的。一个企业最重要的不是适应目前的环境，而是能适应快速变化的环境。只有“看世界做自己”，在这个基础上制定出的战略，才能适应变革。
有知识没文化的中国企业如何强补文化:
如果你去古镇旅游一番，你就会有这样的感悟：穷乡僻壤的野老村夫，目不识丁，然而在那个小山村里，路不拾遗，夜不闭户，相待以诚，相尊以礼，童叟无欺，这就是没知识但有文化的体现。而在繁华的大都市或那种天之骄子云集的象牙塔里，往来无白丁，人人手拎电脑。而造假贩假，男盗女娼，随地大小便，张口我靠！闭口哇噻！这就是十足的有知识没文化的表现！
同理，如果企业文化只是做在形式表面，那就是在浪费人力物力。为什么我们的员工不能更积极些？为什么他们总犯同样的错误？为什么他们只做上级指示的事，而不主动做需要做的事？为什么我们不能完成更多的销售额？为什么没人为解决问题出些主意？为什么各部门的管理者只顾保护自己的地盘，而不是为总目标而携手努力……这些问题经常萦绕在管理者的心头，挥之不去。在采取了规范完善制度、建立健全激励机制等等一系列措施之后，企业仍然不能有效解决这些问题，于是就把目光投向企业文化，于是有了《追求卓越》、《基业常青》等介绍国外企业文化的“经书”红透大江南北。但是，经过一段时间的研习和导入，自己的企业文化却仍然是“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”。 针对我国企业的通病：有知识没文化。我认为当今企业要建设好企业文化，必须强补以下四个方面： 一：用正确的观念来塑造有知识更有文化的员工。
二：向世界强大的民族文化学习借鉴。
三：企业在变革时期，一定要力除“大企业病”。
四：诚信经营，别尝试用能力去挑战法律。 下面，我联系一下实际。因时间和篇幅有限，故只作个“抛砖引玉”，以起到对上述四个方面的“画龙点睛”。 《大长今》启示：改变高分低能的员工，从EQ开始。 相信大家都看过前段时间风靡亚洲的韩剧《大长今》。作为一部励志连续剧，它向我们深刻地展现了韩国的饮食文化，宫廷文化，历史民俗。韩剧有一个特点，就是眼泪特别多。这让我们以为韩国人懂浪漫，心理较脆弱。其实，大家有没有注意到，韩国人无论哭也好，悲伤也好，他们对自己想做的事情，绝不会轻易放弃。韩国人对梦想的执着，在挫折前表现的坚韧，非常值得我们学习。 EQ，情绪商数，是指一个人控制个人情绪和面对困境时缓解自己压力的能力。它主要体现在激情，信心，团队精神上。IQ，智慧商数，是指一个人对科学知识的理解及掌握能力。中国很多企业在招聘新员工时，往往看重员工的IQ大过EQ，觉得学历越高的人越有能力。这是一个错误的观念。在国外，洋人称我们中国学生为“高分低能”。中国人的IQ并不低，低的是EQ。中国的留学生在国外，比洋人还勤奋，学习成绩相当突出。但近年来，留学的签证越来越难办，美国政府更公开批评过中国留学生素质差。在国内，跳楼自杀数最多的大学，是我们一流的北大清华。在工作上，突出表现为环境适应能力弱，团队合作意识差，动不动就跳槽，在社会上低不了头弯不下腰，缺乏大局观，遇事找借口，推责任。这都是中国教育机制“生产”出来的。 企业无法改变中国的教育，但是可以改变员工的思想。思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定命运（个人命运和公司命运）。其实，一个人在工作前所学的知识，能应用到企业里的，不会超过10%，所以很多企业重视对员工的岗前培训，社会上的招聘才会如此看重工作经验。技术出身的前微软副总李开复说：“决定一个人成功的因素有80%是EQ。”企业文化，要靠人来执行，也要靠人的思维和行为来优化，否则就是务虚的文化。既然公司可以花那么多时间去研究企业文化，为什么不多花点精力来塑造员工的EQ呢。要用好的机制，制度，领导者用人方法来让员工有激情，有信心，有智慧，讲团队精神。只有让员工们拥有进步甚至可怕的观念，思维，习惯，这个企业才是真有“文化”。
可怕的日本人，可怕的企业文化。
塑造员工的观念，必须向世界强大的民族文化学习。发达国家之所以发达，不是因为早期的资本积累，更不是因为他们IQ高，而是因为他们的观念，他们的习惯。在此我只举一个典型例子：日本。二战后，日本作为战败国，经济发展如此迅速，是因为当代日本人的三个特点，第一个特点是崇尚我们的《孙子兵法》，《道德经》，《易经》，崇拜我们的唐宋文化。但我们自己却对祖国的古文化视而不见，或者只知道背诵而不懂运用。第二个特点是很讲究“知耻后勇”，这是以前“武士道”精神的延续，上级下达的任务完不成，指标完不成，他们会有很大的压力，会觉得自己丢脸，而不是找借口，推责任，因此日本人的时间观念强，生活节奏快。第三个特点是讲团队精神，这是从幼儿的家庭教育就开始培养的。在日本，一个小孩被人说没有家教，不懂礼貌，不团结伙伴，不尊重长辈，不守秩序，是对当家长的奇耻大辱。正因为上述三个特点，日本的企业其文化有六个共同特点：
(一)倡导企业使命与社会责任相统一，为企业发展培育和谐的文化环境和氛围。
(二)把企业以人为本与以企业为家园统一起来，注重建设人企合一的发展团队。
(三)努力做到文化传承与文化创新相统一，明白实现企业持续发展的是文化。
(四)注重企业家思想行动与员工思想行动相统一，确立了上下同欲的追求。
(五)推进理念变革与结构重组、战略调整相统一，形成了文化与管理相融。
(六)在日常经营活动中，通过卖产品和服务卖企业的文化，这才是真正的促销。 他山之石，可以攻玉。我们有自己的国情，有自己的历史，不可能照搬别人的东西，但我们可以借鉴，可以学习，正如别人学我们的古代文化一样。
大象一样能跳舞，用“破釜沉舟”的霸气力除大企业病。
企业的发展路程肯定会经历变革，而变革最怕的就是患上大企业病。国外的通用电气，福特汽车患过；我国的青啤，长虹也患过。那什么是大企业病呢？它主要有如下特征：
〈1〉居高自傲
一是简单复制、盲目扩张。这种扩张带有非常明显的功利性，只追求资产规模的扩大，不注意经营和管理能力的提升。到最后，企业虽然把摊子铺得很大，但每块业务的利润率都很低，甚至出现严重的亏损。三株公司就曾将保健品行业的运营模式复制到“人才、技术、资金密集”的行业，结果根本无法在这些领域取得竞争优势，失败当然就不可避免了。
二是是创业元老抱着原来的老思想、老做法不变，不能接受新的经营思路和管理方法。由于他们的原因，许多有创意的想法得不到认可，而且创业元老的身份保证了他们在公司的地位。企业长大之后如果不能妥善处理好思想僵化的元老问题，将对企业以后的发展形成巨大障碍。 〈2〉机构臃肿
另一个症状就是“肥胖”。不合理的结构设置形成了大量的部门，部门之间业务又交叉，权利责任分配不清。部门之间信息难以沟通。这就导致了人员冗余，管理人员数量众多却责任不清，基层员工士气低落，应付交差。在一个国有企业的小故事中讲到，三个工人在推一辆平板车，车上却只有一个纸箱，因为旁边有两个领导在指导工作。机构臃肿的企业，员工工作往往没有效率。 〈3〉内部斗争
坚固的堡垒往往从内部攻破。内部斗争会使各级管理人员从权利和利益出发，组成几个对立的派系，每个派系有自己的核心群体。不同派系的人员控制的部门之间的协作基本上是很难实现的。这样，企业就不再是一个统一的集体，企业的资源和力量也不在朝向同一个目标，派系斗争导致经营目标分散、协同困难、相互刁难的问题给企业带来了巨大的内耗。 大企业病导致的最严重结果：人才流失。企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，会使真正有激情、热爱事业的人才离开。如何解决大企业病呢？答案有很多，在此我只说一个最重要的，即领导者要有霸气来面对，不能逃避，不能松懈，不能妥协。长虹倪润锋在解决长虹大企业病时，坚持自己的想法，当时反对声占多数，但后来事实证明他是对的。倪润锋说：“力除大企业病，要做很多改革，这要牵涉很多人的利益，企业领头人在这个时候要霸道。”
“教父”秩序：从旧上海滩到“上海首富”周正毅
在过去旧社会时期的上海，黄金荣，杜月笙的故事堪称传奇，被称为中国“教父”。那个时候，帮会的势力决定着市场的格局。新中国成立后，在党和政府的治理下，上海已成为我国经济最发达的商业大都市。2003年初，周正毅被某知名媒体评为上海首富，同年底，涉嫌金融诈骗被逮捕。这宗原本要查清中银香港高层腐败问题的案子，结果不仅带出了周正毅，更带出了像上海市人大副主任这样的诸多高官，让中南海为之震惊。 在新中国做生意，的确要讲人脉，讲关系；但并不代表就可以挑战法律。这个世界确实有很多潜在的规则，可惜人有个天性，就是一时得逞后，往往就克制不住了。正如犯罪份子的心理一样，有了第一次，就想第二次，直到事发，才会彻底明白“走多了夜路要闯鬼”的道理。所以，不要迈出第一步，有了第一步，就会有第二步，直到被毁灭。厚黑学也好，钻政策也好，都只是一种不能长久的手段，并非“王者之道”。诚信经营，把心思用在正当竞争上，做一个儒商，把企业的利润和对社会的奉献联系起来，培养一种社会责任感，这样的企业才是聪明的，才有可能基业长青。 结束语
企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，而文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。因此，写下此帖，望各位管理者务必重视你们公司的文化建设！ [em01] | 
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