[公告]免费下载：危机底部:中国企业的抉择与出路《海外鏖兵——中国企业跨国经营的

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上 部  国际化经营案例解析

中国企业走出跨国经营之路，这不再是幻想，而是千百企业正在做的。正如鲁迅先生所说：“希望本是无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路，其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”

本书将通过剖析跨国经营案例，引领中国企业家沿着先驱的脚步前行，为管理学界提供新素材；通过理论推演和实证，为经济学界提供发展中国家跨国公司理论新模型。

第一篇  超前一步还是三步

商场如战场，一不小心，要么落后被淘汰了，要么成为先烈，只有踩稳节奏，才能成为先驱。

第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”

一、  联想国际化历程

联想集团的前身是中科院计算机所公司，像那个年代起家的所有小企业一样，是依靠几十万元资金代理国外电脑开始创业，后来有了自己的过渡性产品——联想汉卡等业务。1987年营业额达到了7 000多万元，企业资产也从1984年的20万元增加到1 300多万元。经过20多年的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，其产品曾连续十年在中国市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场达到了35%的市场占有率。

       联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代。1990年上半年，联想在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司，1991年，联想德国公司也成立了。2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。2001年，联想美国公司成立，此时联想在国外已拥有7家分公司、1家物流中心和100多家海外营销渠道。

按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3%左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的国际化程度，离其远大的目标还相差甚远。

2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识Lenovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终。3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。

2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不含X系列生产线)；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等的生产基地。由此，标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的第一步。2005年5月，联想正式完成对IBM的PC业务的收购。

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二、 左冲右突的尝试

联想的国际化之旅是被逼出来。在成为国内PC龙头企业之后，联想在多元化还是国际化的踌躇中，起初选择的是打上国际化印记的多元化战略——“服务的、技术的、国际化的联想”，其实这是半心半意的多元化。换言之，联想彼时已处于探索国际化突围的躁动之中。在纳斯达克的热潮诱惑下，联想以AOL为坐标，进入了互联网领域，双方建立了合资网站；以IBM的成功转型为模板，试图成为国内IT服务业的重量级企业。事后证明，简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远。联想一直都没有放弃走国际化企业发展之路，只是想先学习国外成功经验，在国内实现转型后，再寻找国际化战略启动的战机。

早在1990年，联想就在美国和法国设立了公司。1992年初又在硅谷设立研发实验室，以便及时获取电脑行业最新的技术与信息。1993年底，联想集团基本形成技术开发方面由美国硅谷、中国香港、深圳、北京组成的体系；生产方面拥有中国香港、深圳两个基地；销售方面北京联想拥有国内销售网，中国香港联想拥有国际销售网的布局。然而当时海外销量少得可怜，海外销售额占整体业务收入不超过5%。

联想始终想摆脱“只是做PC”的宿命，而其强劲对手戴尔却并不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直销和成本管理优势继续蚕食国内市场。廉价PC和无人匹敌的分销网络曾经让Legend(传奇)成为Reality(现实)，但当联想转向多元化时，联想的市场份额在逐渐缩小，对手却在以远高于联想的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。联想是因为不屑于做PC还是对PC的未来缺乏信心而转向？也许两个因素都有。当对市场和自身判断失误的联想，在绕了一个大圈子后又回到原点时，对手已经跑得更远了。

重新专注于PC的联想决定将创新元素注入新品牌，以一个技术领先型的企业形象去拓展国际市场。联想将重点突破的目标市场定位在了北美、欧洲和日本这三个全球最大的PC消费区域，其次才是亚洲和北非市场，同时向世人公布了一个可以量化考核的目标——在三五年内，联想要将海外销售额从现在的5%提高到25%～30%。联想换标后曾尝试使用自己的品牌Lenovo自建销售渠道来打开欧美市场，发现成本极高，渠道组建几乎是无法完成的任务。令人奇怪的是，这次没有让联想管理层意识到有可能需要重新定位主攻市场，而是触发了一个更勇敢的行动——去收购负债累累的IBM的 PC事业部。这是一条短期达到目标的捷径还是饮鸩止渴的慢性毒药？尚难判断。但这符合联想对国际化的愿景，并购IBM 的PCD一扫多元化失败的晦气，联想为民族、为国家争了气。聚光灯的光环之下没有阴影。并购带来的销售规模让联想一下从国内企业变成一家国际企业，甚至被夸大为“具备了全球500强的实力”。

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三、 如履薄冰的并购整合

2005年5月，联想从形式上正式完成了对IBM的PC业务收购。

并购之后，为IBM原有客户提供服务的已经不是那个令人尊崇的蓝色巨人了。虽然IBM品牌还在，为高端商务客户提供的仍是IBM以前的产品，但是背后运作的是一家在国际市场上名不见经传的企业Lenovo(联想)。联想虽然在中国非常强势，而在欧美市场，很多消费者还没有听说过Lenovo这个品牌，甚至有些人还以为Lenovo是一种意大利的小甜点。IBM欧美市场上原有的客户能否信任这样知名度不高的公司呢？联想如何兼容IBM原有的渠道？联想驾控这艘蓝色巨舰的感觉“就好像一个不会游泳的人一下子跳入大海，不过我们没淹死，活下来了”(联想集团董事长杨元庆语)。

然而，跳下海游泳和驾驶这样一艘艨艟巨舰是完全不同的。联想的聪明之处是首先稳住原IBM的核心管理层、研发和市场团队，杨元庆本人也将办公室搬到了美国，实现了开局稳定。之后联想在品牌和营销模式上进行了重新梳理和探索，并不断引进国际化的高层经营管理人才，补充这条远洋大船上的各个重要岗位，重塑一种既不是单纯的联想，也不是纯粹的IBM的企业文化。

在海外市场，联想Lenovo仅作为公司商标，而不作为产品的品牌使用，Think将作为产品覆盖海外几乎全部的商用电脑，新推出的Idea则用于覆盖普通消费电脑。联想和IBM的PC业务有很大互补性：具有全球规模的IBM的PC主要专注于商用大客户，在中小企业中所占份额很低，消费类市场更是没有涉足；而立足于中国的联想特长则是在中小企业特别是消费类市场拥有强大实力，对大客户市场则需要进一步加强。

联想需要做的是，巩固原IBM PC在商务市场的份额，同时将在中国大获成功的针对消费市场的“交易型模式”推广到全球。2005年年底，开始在印度推广联想的“交易型模式”，短期内收效明显。考虑到印度市场和中国市场的相似性，为了检验这一模式在欧洲市场的适用性，2006年5月，联想将此模式在德国进行推广，当年在德国的业绩取得了86%的增长。2007年4月开始，联想在全球推广交易型业务模式。在大力推动海外交易型业务的同时，联想还尝试了借助IBM的经验，完善其针对大客户的“关系型模式”：将Idea子品牌推向全球个人电脑消费市场。Idea系列包括IdeaPad笔记本和IdeaCentre台式电脑，它们与从IBM收购的ThinkPad笔记本和ThinkCentre台式电脑形成补充。

联想在整合过程中对于人力资源和企业文化的处理方式颇具特色，大致可以分为三个阶段。第一个阶段周期大约一年，目标是维持员工队伍高度稳定。第一年，联想为保留住原IBM PC业务客户与员工，不惜牺牲了以前的发展速度、效率、降低成本的速度，在IBM ThinkPad笔记本营销上，延续了品牌、业务流程，并最大限度用了原销售人马。这种牺牲直接导致联想净利润率快速下降为1%～2%，比收购前下降了3个百分点。这样低的净利润率如果保持太长时间，就只能证明联想的这次并购整合是失败的。联想对这一状况的认识是清晰的，杨元庆认为“我们不可能永远稳定，否则就没了动力”。在第二个阶段即第二年，整合目标定为最大力度地调整与变革。联想实施了重组与裁员，大幅缩减了成本。这是真正融合的开始，围绕着组织、流程变革，文化取舍和冲突的矛盾突显出来并一直延续至今。IBM历史悠久、制度与流程成熟，但决策缓慢。而PC产业却“像卖新鲜水果的行业，必须根据市场变化，快速调整销售与产品”。联想通过建立独立的全球消费类部门，加速了它不断淡化IBM文化的速度。同时，为了避免IBM文化淡化而联想本土文化尚不能被欧美雇员接受而造成真空，联想巧妙地想到了利用其竞争对手DELL的力量，大批引进DELL的管理人员，他们带来了与欧美同源但比联想本身期望的更灵活、快捷的经营风格。这就进入了整合的第三阶段，也就是文化融合阶段。到目前为止，这些措施效果较好，由杨元庆本人直接负责的全球消费类事业部，也顺利地交给了其副手，而IBM原留任总裁转任顾问，高管层实现权力平稳移交。

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 大大，从第19章开始的还有吗？

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四、 航海日志：整合驶入深水区

尽管联想的国际化历史不算悠久，但在实施整合的过程中，还是借鉴了国外的经验教训，对待整合的态度是非常谨慎的。在并购后第一年，截至2006年9月底的半年业绩，营业额71.76亿美元，而去年同期则为61.68亿美元；赢利4 309万美元，比去年同期倒退52.7%；每股赢利0.5美分。面对赢利大幅下降的局面，联想解释为：“我们在美洲和欧洲市场面临着营业额和利润的双重挑战，这对集团整体经营业绩，尤其是利润造成了一定的影响。”已度过并购脆弱期的联想不得不表态要对“整个国际业务将动大手术，从经营理念的转变开始入手，在组织结构、人员、业务方面做出彻底的变革” 。

经过3年的全面整合之后，2007—2008年财报显示，联想全年销售额上升17%，净利润较上一财年增长201%。联想还在2008年以167.8亿美元的规模首次挤入Fortune全球500强企业榜单，成为中国上榜企业中唯一一家民营企业。毛利率已由2007年的13.5%增加到2008年的15%，利润总额是联想并购IBM之前最好年份的3倍。到目前，新联想已经连续8个季度保持增长。这是一起看似非常成功的并购案，几乎完成了并购时设定的所有财务目标。但是应该注意到，2007—2008财年利润大幅增长的主要原因还是依靠削减成本，而联想全球的大部分利润增长，仍然主要来源于中国市场。作为关键的指标，2007—2008财年3%的利润率业未达到并购前的预期，这就意味着联想必须非常小心，一旦控制不好，就有可能陷入亏损的窘境。截至2008年9月的半年财报显示，联想笔记本电脑销量同比增长26%，低于市场平均增速。而IDC的数据显示，今年第一财季因为IdeaPad供应链缓慢，联想消费类笔记本出货量下降了30%。在全球笔记本厂商中出货量排第五名，占7.2%的市场份额。在大中华区，联想的个人电脑销量增长12%，带动第二季度综合销售额上升11%，至19亿美元。尽管受到年初发生的自然灾害及消费需求放缓的影响，联想凭借各产品系列的销售实力，继续在中国市场稳占领导地位，占据29.2%市场份额。这说明，联想国际化的重头产品Idea Pad，在打入国际低端笔记本电脑市场的进程并不顺利。联想已经出港，正在深水区行进，没有后退的余地，继续往前走将面临更艰巨的挑战。

 点评：

联想也许是因为恐惧依赖单一产品打向国际市场的风险太大，而选择了先多元化并试水国际化的路径。而选择转向IT服务，从一家产品制造型公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司，这是从产业链的低端向高端转移的涅磐再生式的嬗变，联想选择了一条风险虽然可控但成功机会渺茫的路。联想在重归PC时将自己贴上“技术领先”的标签，选择了最难突破的欧美日作为重点突破目标，以及几乎不可能在短期实现的海外销售指标，令其国际化战略再一次充满了传奇色彩。对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配为联想多元化狂想加上了一个问号，但并购IBM PC和几乎不可能通过自生达到的海外市场销售指标的高增长，是否和联想现有的能力和资源匹配呢？是理性的跨越还是“青春期的错觉”？ 也许还需要一段时间才能见分晓。事实上，初战告捷的联想正在面临着新一轮挑战：由东方较弱品牌并购西方强品牌的文化矛盾即将越来越多地展现。联想“揉沙子”式的以洋制洋的文化再造之路能否走得通，能否在一个不再是丰厚赢利的产业里成为最成功的前三名，这些问题目前不会有最终答案。但是，目前为止联想的一些做法确实值得我国企业借鉴。