[公告]免费下载：危机底部:中国企业的抉择与出路《海外鏖兵——中国企业跨国经营的

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《海外鏖兵——中国企业跨国经营的实践案例与行动指南》目
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专家荐言

序        中国企业跨越深海，在弱势中成就辉煌

前言      中国企业跨国经营的得与失

导言      知与行——国际化经营有没有线路图

上部      国际化经营案例解析

第1篇                  超前一步还是三步

商场如战场，一不小心，要么落后被淘汰了，要么成为先烈。只有踩稳节奏，才能成为先驱。且看联想与TCL一路走来的历程。我们又会从中得到什么呢？

第一章    从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长” /3

          1. 联想国际化历程 /3

          2. 左冲右突的尝试 /4

          3. 如履薄冰的并购整合 /5

          4. 航海日志：整合驶入深水区 /7

第二章   明知山有虎，偏向虎山行 /9

          1. TCL国际化经营历程 /9

          2. 雏鹰折翅 /11

          3. 鹰已重生了吗 /12

          4. 旭日东升靠什么 /14

第2篇    代号“土狼”在行动
  

  通信装备制造业给了中国一个难得的追赶抢先的机会，华为、中兴、大唐这些“土狼”们在与“洋狼”共舞的过程中，获得了相当强的国际竞争力，对于本土高科技企业跨出国门，经营海外市场有很好的示范和借鉴意义。

第三章               土狼基因与战术剖解  /17

1. 从两匹中国“土狼”说起  /17

     2. 狼与狼的不同——华为的勇猛VS中兴的稳健  /19

     3. “土狼”成功基因  /21

     4. “土狼”成群才能有效突围国际市场  /22

第四章  距峰顶最后1000米的踯躅  /24

         1. 华为是这样炼成的  /24

         2. 比较优势与核心竞争力之辩  /27

         3. 跟随战略的终点  /32

第五章　３Ｇ何处是通途  /36

         1. 中国3G发展全记录  /36

         2. 3G决斗场上的壮士  /38

         3．在利益博弈中沉浮的“大饼”  /39

         4．创新是歧路还是正道  /40

         5．能否像高通那样占据价值链高端  /42

 

 

[此贴子已经被作者于2009-7-30 10:06:57编辑过]

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第3篇   功与罚的悖论

 

海尔已经成为世界家电行业里屈指可数的一两家能被欧美消费者识别的中国品牌；而格兰仕，曾经占领了全球40%市场份额的世界微波炉大王，却只能赚取微薄的加工费，而且靠价格战的方式使得整个行业只够勉强糊口。前者确实成功了，而后者却充满了悖论。

 

第六章          格兰仕的国际化劣根  /46

 

1.       格兰仕的国际化发展历程  /46

 

2.       国际化的格兰仕只是一架高效率加工机器  /48

 

3.       壮士断臂，路在何方  /51

 

4.       格兰仕“比较优势”的实质和宿命  /52

 

5.       转型之痛  /56

 

第七章           透视海尔国际化的内核——“走出去、走进去、走上去” /59

 

1.       海尔国际化历程  /59

 

2.       海尔以品牌国际化起步  /60

 

3.       快速、多样、多变也是创新  /62

 

4.       企业国际化竞争四层次  /63

 

第4篇               锈带之舞

 

中国企业的国际化脚步实际上是受益于发达国家制造业转移这一历史性契机，这些在西方被视为日落途穷的行业也被称为“锈带行业”。如何变废为宝？相信万向和福耀玻璃会给您答案！

 

第八章          万向国际化的民间打法  /67

 

1.       万向国际化进程  /67

 

2.       全球行业链条中的万向——位置和动量  /68

 

3.       万向基因与宿命  /72

 

第九章          玻璃上的国际化之路  /75

 

1.       福耀玻璃国际化历程  75

 

2.       审时度势的国际化路径——因地制宜，顺势而为  /76

 

3.       借船出海，得失参半  /77

 

4.       又打又拉的毛式战法  /78

 

5.       国际化战略下的企业竞争力  /79

 

6.       反思  /81

 

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第5篇               攀顶之路

 

 

中国企业并非只能在传统行业中生存，在高科技领域同样活跃着一支生力军，华为、大唐、中集和振华港机可以代表这一群体。他们的成功实践和思考对于中国企业如何实现技术升级和最终与国际巨鳄决战具有重要借鉴价值。

 

 

第十章          凤凰涅槃  /84

 

 

1.       秦川机械的跨国并购之路  /84

 

 

2.       举棋定何处  /85

 

 

3.       博弈手筋  /88

 

 

4.       中局战况  /91

 

 

第十一章　从扬子江畔到大洋彼岸的跨越  /95

 

 

1.       振华港机的国际化历程  /95

 

 

2.       让世界的每个海港都可以看到ZPMC标志  /96

 

 

3.       从“模仿+低价”的比较优势到技术领先的竞争优势  /98

 

 

4.       基业长青的思考  /100

 

 

第十二章　全球资源整合方程式  /102

 

 

1.       中集的国际化历程  /102

 

 

2.       全球资源整合方程式：国内资产+国外技术=做大+做强  /103

 

 

3.       创新-从洼地向价值链上游跃迁  /106

 

 

4.       “头重脚轻”的国际化  /108

 

 

第6篇               决战岂只在境外

 

 

跨国企业已经打进来了，国际化战场已经在中国展开，在中国市场的胜利者，才有可能在境外市场成功。家电业、汽车业、药品业的战况如何？我们中国企业又该如何应对，进而冲出国门杀向境外市场？

 

 

第十三章 国际家电零售连锁血拼的“中国战区”  /112

 

 

1.       本土家电零售业的王者群像  /112

 

 

2.       国外连锁巨头的竞争力基因  /115

 

 

3.       “后美乐时代”的新博弈变局  /118

 

 

4.       百思买直击国内家电连锁“马其诺”防线软肋  /122

 

 

第十四章　国产汽车出路何在  /127

 

 

1.       本土汽车遭遇打入家门的列国豪强的挑战  /127

 

 

2.       走在刀锋上的吉利、奇瑞  /131

 

 

3.       长城汽车独辟“低成本+点菜式”蹊径  /136

 

 

4.       弯道超越的冷思考  /140

 

 

第十五章　中药国际化：现代与传统的对峙  /144

 

 

1.       还未出现真正的国际化中药企业  /144

 

 

2.       同仁堂式突围路线：靠传统文化能走多远  /145

 

 

3.       天士力式的国际化捷径：长效战略还是权宜之策  /147

 

 

4.       第三条道路与国际化反思  /149

 

 

第7篇               资本之魅

 

 

当今和未来的企业，如果不懂得如何在资本海洋里游泳，就无法经受国际化竞争的大风大浪的考验，很难发展壮大。一个美国小企业是如何通过国外并购和向中国转移实现高速成长的？黄光裕如何华丽转身的？国美如何借助资本市场变不可能为可能的？

 

 

第十六章　并购•整合•成长：一个跨国小企业的中国故事  /152

 

 

1.       美国最快速成长的中小企业是在中国铸造的  /152

 

 

2.       并购与自生性成长——两个竞争对手的差异  /154

 

 

3.       M公司的资本运作解析  /157

 

 

4.       M公司三个关键事件  /160

 

 

5.       奇迹还会重演——给中小企业的启示  /163

 

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第十七章　暗渡陈仓：架构合约安排下的海外曲线上市  /164

 

 

1.       架构合约安排，助力企业曲线境外上市  /164

 

 

2.       正保远程境外IPO的实际操作路径  /165

 

 

3.       解构“架构合约”模式的核心安排  /166

 

 

4.       “架构合约”模式的核心  /169

 

 

第十八章　蝉变：国美电器如何完美借壳上市  /171

 

 

     1. 借壳上市也是一种艺术  /171

 

 

2. 明修栈道，暗渡陈仓的套现路径  /174

 

 

下部   理论与实践指南

 

 

第8篇               中国内地企业跨国经营整体分析

 

 

1979年8月13日，国务院颁布了15项经济改革措施，第一次把对外直接投资作为一项政策确定下来，为中国企业对外直接投资奠定了政策基础。随着中国对外开放力度的加大和政府对外投资政策的明确，中国内地企业的对外直接投资活动在摸索中逐渐发展起来。让我们一起来了解它的发展阶段与特点吧！

 

 

第十九章　中国对外直接投资的发展阶段  /180

 

 

1.       起步阶段（1979年-1984年）  /180

 

 

2.       稳定发展阶段（1985-1991年）  /181

 

 

3.       加快发展阶段（1992-2000年）  /183

 

 

4.       快速增长阶段（2001年之后）  /184

 

 

5.       中国内地对外直接投资的现状  /185

 

 

第二十章 中国内地对外直接投资的特点  /187

 

 

1.       中国内地对外直接投资的产业分布  /187

 

 

2.       中国内地对外直接投资的区位选择  /192

 

 

3.       中国内地对外直接投资的战略动机  /195

 

 

4.       中国内地对外直接投资的进入方式  197

 

 

第9篇   中国内地对外直接投资理论探索

 

 

本篇以中国企业对外直接投资为研究对象，在当前主流的对外直接投资理论模型的基础上进行简化，对企业优势的核心要素进行深入解析，并引入企业战略变量，形成一般化的获取优势的对外直接投资的理论分析框架，采用了计量经济学实证检验方法并结合中外对外直接投资的案例进行分析，以期对发展中国家，特别是中国的对外直接投资活动提供指导性建议。

 

 

第二十一章　以获取优势为目标的对外直接投资理论模型  /213

 

 

1.       OLI模型及相关理论演进  /213

 

 

2.       以获取优势为目的FDI理论模型框架  /215

 

 

第二十二章 中国内地企业对外直接投资实证研究  /227

 

 

1.       已有的相关的计量检验结果  /227

 

 

2.       FDI的获取优势动机的计量检验  /228

 

 

3.       中国内地对外直接投资提升竞争优势的计量检验  /234

 

 

4.       中国内地企业以获取优势为目的对外直接投资实例  /246

 

 

第10篇   中国内地企业对外直接投资实践指南

 

 

20世纪90年代初，中国企业走出去就曾形成过一个小高潮，潮头过后，似乎并没有获得多少实际收获。在理论与实践之间有个分野，理论的盲点在于将国家和行业层面的比较优势直接套用在企业身上，而企业经营有其自己的逻辑。实践永远超前于理论，理论是实践的总结。我们需要转换视角，用更广阔更现实的眼光，从实践到理论，再回到实践，考量企业的跨国经营问题。

 

 

第二十三章  企业走出去的战略选择  /255

 

 

1.       中国内地企业对外直接投资主要亚洲国家  /257

 

 

2.       中国内地企业对外直接投资的主要欧洲国家  /274

 

 

3.       中国内地企业对外直接投资的主要美洲国家  /277

 

 

4.       中国内地企业在大洋洲的直接投资  /283

 

 

5.       中国内地企业对外直接投资的主要非洲国家  /286

 

 

6.       中国内地企业的进入策略  /290

 

 

第二十四章 跨国经营的强身健体之策  /297

 

 

1.       提升企业文化的国际化内涵  /297

 

 

2.       配置国际化经营管理人才  /299

 

 

3.       拓展企业家的国际化视野  /300

 

 

4.       企业家胆识和企业国际化战略  /302

 

 

5.       做大与做强的辩证法  /304

 

 

附录A  本文使用的数据说明  /308

 

 

附录B  主要参考文献及资料来源  /314

 

 

后记    / 318

 

凤舞青春

呵呵，好书呀！

石油

 

随着中国经济的发展，中国企业资本海外破冰行动充满了魄力，这是中国实现国际化进程中的重要一步。然而企业并购并不能仅仅关注经济方面的因素，合适的并购目标加有利的并购协议只是一切的开始，并购之后的企业文化的整合才是企业所面临的最为困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则甚至价值观的改变。与此同时，并购方除了面临企业层面的文化差异及冲突，还面临更高层次，即国家文化的差异及冲突，因此要关注所并购企业所在国家的政治文化因素。想要消除这些文化隔阂带来的问题，需要一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。

 

本书通过一则则生动的案例，对并购的过程娓娓道来，引人入胜，可读性强。同时加入简洁睿智的点评，恰似鏖兵后的小憩，让人若有所思。该书所包含的事例及经验较为全面，并以此向读者展现了中国企业跨国经营的历史及现实意义。中国企业已经越来越成为国际对外直接投资的主力之一，凭借这些成功的经验和失败的教训，愿中国的企业一路走好！

石油

《海外鏖兵》内容简介：
　　　　本书从“术”与“道”两个层面入手，展现中国企业跨国经营这一具有重要的历史和现实意义的主题。上部集中了18个案例,涉及24家企业，不仅包括传统企业，也包括高技术企业，既有商品市场的国际化案例，也有资本市场国际化案例；有国内企业境外经营的案例，也有国外企业在中国的案例，从多维度、多层面展示了企业跨国经营的操作经验和教训，并从战略高度揭示了问题的核心和实质，覆盖领域包括电子电气、机械、通讯、制药、汽车、化工、互联网等多个产业，涉及联想、TCL、华为、中兴、振华港机、中集、同仁堂、天仕力、大唐、国美、万向、福耀玻璃、奇瑞、吉利汽车等众多知名企业。在本书的下部,对企业跨国经营案例进行理论总结和提高,从一般性的角度对中国企业的跨国经营给予理论解释和支持,在最后三章，对企业跨国经营的产业、地区选择，以及如何提高国际化经营管理素质提出了具体建议。

石油

 

 

中国企业跨越深海，在弱势中成就辉煌

唐杰

中国经济经历了30年的快速增长后，世界突然发现，在全球配置资源正在成为中国企业发展的基本趋势。中国将在不久后成长为吸引外资和资本输出的双重大国。进入深海、拥抱海洋的中国企业将不用再携带着制成品去开拓出口市场，而会以不断提升的对外直接投资能力作为中国企业竞争力的标志，这也将是中国企业成长为世界级企业的基本条件。研究对外直接投资，需要从国家经济战略的高度入手，也要深入研究企业微观行为，更要关注企业跨国经营的操作细节。

中国企业不缺乏勇气，尽管面对重重困难，有如华为、中兴、海尔、TCL、联想等领军企业依旧在国际企业群体中闯出了一片天地，成就了今日的辉煌。先行者的经验教训是最宝贵的财富，从这个意义上讲，将这些信息加以分析整理、概括提升，使其成为能够被我国企业共享和借鉴的范例，具有重要的理论与现实意义。中国企业必须找出如何在产业链条上升级的路径和方法，而且必须在开放的经济环境下考虑企业的国际化发展战略。当然，中国拥有全球增长最快的范围广且规模巨大的市场，立足国内，最大程度形成成本与市场优势也直接构成了提升国际竞争力的基础。

中国深度融入世界经济的时间并不长，我国企业在很短的时间内就经历了发达经济体内企业在近百年之间经历过的市场与技术竞争过程。目前的国际贸易与投资理论主要是基于发达国家的经验。与发达国家跨国公司海外投资发展过程迥然不同的是，中国企业要从市场与技术弱势起步，在不具备垄断优势的条件下，通过全球配置资源的过程来获取竞争优势。这是一种完全不同于优势跨国企业海外投资行为的现象，需要有新理论依据。

郑磊的这本书，是他近5年来持续思考和分析的阶段性成果，是一本基于实践案例研究，并上升到理论高度的著作。尽管书中的理论框架结构可能略显粗糙，还有待完善，但对读者理解现实中发生着的我国企业海外投资的现象仍有助益。

在本书将要付梓之际，郑磊提出，作为中间研究过程的合作者，我能够为本书作序。作为合作者，我愿意将本书提交给读者来评判本书所提出的有关市场弱势企业对外直接投资的理论模型框架结构是否有价值。

是为序。

[此贴子已经被作者于2009-7-28 12:44:50编辑过]

石油

 

 

中国作为世界上最大的新兴市场，其标本意义非常重大。中国企业走向世界时所遇到的一切挑战与迎战，使其具有多重意义。众多的矛盾，使新兴市场处于剧烈的变化之中，而这些复杂的情况，是成熟市场经济国家所不能洞察，更不能驾驭的。对于我们中国企业如何走向国际化，郑磊先生的著作，不仅给予了一种“术”的传承与启示，更揭示了其背后的特殊时世，并指明了大道，为中国企业融入世界潮流，接受普世价值，完成现代化全面改造，提供了诸多的启示。

长江商学院高级研究员 罗天昊

石油

 

上 部  国际化经营案例解析

中国企业走出跨国经营之路，这不再是幻想，而是千百企业正在做的。正如鲁迅先生所说：“希望本是无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路，其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”

本书将通过剖析跨国经营案例，引领中国企业家沿着先驱的脚步前行，为管理学界提供新素材；通过理论推演和实证，为经济学界提供发展中国家跨国公司理论新模型。

第一篇  超前一步还是三步

商场如战场，一不小心，要么落后被淘汰了，要么成为先烈，只有踩稳节奏，才能成为先驱。

第一章 从“借船出海的渔夫”到“国际油轮船长”

一、  联想国际化历程

联想集团的前身是中科院计算机所公司，像那个年代起家的所有小企业一样，是依靠几十万元资金代理国外电脑开始创业，后来有了自己的过渡性产品——联想汉卡等业务。1987年营业额达到了7 000多万元，企业资产也从1984年的20万元增加到1 300多万元。经过20多年的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，其产品曾连续十年在中国市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场达到了35%的市场占有率。

       联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代。1990年上半年，联想在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司，1991年，联想德国公司也成立了。2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。2001年，联想美国公司成立，此时联想在国外已拥有7家分公司、1家物流中心和100多家海外营销渠道。

按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3%左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的国际化程度，离其远大的目标还相差甚远。

2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识Lenovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终。3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。

2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不含X系列生产线)；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等的生产基地。由此，标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的第一步。2005年5月，联想正式完成对IBM的PC业务的收购。