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致公司董事会的年终报告 ------省存下来以后，领导者该做什么？ 随着企业度过生存期，进入成长期以后，就会涉及到一个似乎永远矛盾的孪生体：生存仰或发展的问题。 对于绝大多数中小企业而言，更多的是在生存和发展的两块跳板间来回跳跃。当企业一旦资金链紧绷的时刻，当客户投诉造成声誉危机的时刻，当竞争对手兵临城下、咄咄逼人的时刻，当国家宏观政策有所抑制的时刻，等等这些让企业让老板揪心的时刻来临时，不用考虑，企业一定是生存第一的了，这个时候谈远景谈规划，就有水中捞月的嫌疑。 可是，我们却发现不少企业在最难熬的时候，倒是能万众一心，众志成城的硬扛过来，却在群情激奋中，一不小心倒在了上更高一个台阶的路上。原因是什么呢？我个人认为这是在生存和发展的两个跳板之间少了一个关键的环节，那就是如何在生存和发展之间搭好一座桥梁的工作。 一个企业在创业之初，需要领导力超强的领袖魅力，带领创业团队开山劈路，打下一片江山，但随之而来的是一个如何进退的问题。如果此时就想一步从创业型企业跳到发展型企业，许多资源必然会扭曲。其中最重要的资源：人力资源的扭曲程度最为明显。因为经过创业期的人力资源团队无形中已经形成了一些思维意识，并用成功经历来固化了这些习惯。而企业进入了成长期，我们会发现四周的环境在悄悄地发生改变，竞争对手变了，合作伙伴换了，发展领域也在延伸或突变，领袖情节开始显得孤独，此时，文化的提升就开始浮出水面。 当企业进入下一个崭新发展周期时，往往伴随着变革的开始，而文化的保留与提升是最困难的核心，这需要有毅力和勇气去否定自我过往的成功，有心胸和眼光去吸纳外部的新鲜资源，这还只是第一步，接下来的整合才是成功的关键所在。 处于变革时期的企业，往往会通过邀请外部第三方（如咨询公司）进场，帮助企业减少变革的风险，并减少变革所需要的时间成本。请他们用比较专业的方法论（如流程再造、业绩评估体系等），帮助企业来搭建通往康庄大道的桥梁。但领导者必须明白，第三方的价值不仅仅在于方法论的量身订造，更在于新知识的传播和原有团队眼光的提升，并帮助形成一支适合企业发展的新的人力资源团队。 上面讲了这么多，其实，用一段话来概述，那就是“我们过去或现在在哪里？我们准备去哪里？我们准备怎么去？需要克服哪些困难？需要获取哪些帮助？”，想明白了这些问题还只是第一步，还要让团队都认同这些问题，形成团队共识，最后才能表现出团队的合力，成为跨上新台阶的动力源。这些问题其实就是战略管理的精髓所在，也就是一个合格的领袖必须修炼的本领。 话说到此，我们不妨做个小结，当企业还挣扎于生死边缘时分，谈战略是不合事宜的，但如果有幸看到了发展那座高山，领导者们不妨领悟“舍得”的境界，静下心来为企业的明天先行考虑起来，至少，可以先让那座桥在脑海中先搭建起来吧！ | 
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