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找到一个资料，和大家共享 新任区域经理工作九步曲 水有两种“极端”状态：一是夏天因温度过高变为蒸汽，二是冬天因气温过冷凝结成冰。新任区域经理走马上任，初来乍到，经常会陷入这两种极端的境地。那么，是否有更好的策略避免上述“硬伤”呢？
新片区经理轻松上任九步曲
第一步，全身心观察
这个阶段，你面对员工，可以做得相对比较轻松。每天上班不用说太多话，早上上班道一声“早”；面对请示时，只要微笑着轻轻地告诉员工“以前你们怎么做，可以暂时照做”。此刻，你需要的是用眼观察、用耳聆听、用心揣摩、用脑思考。
这个阶段，要从十五个关键点细心观察你的新团队。
1.有多少人有可能成为你未来的伙伴；
2.谁可能成为你未来新政策的抗拒者或团队发展的绊脚石；
3.他们的执行力如何，他们缺少激情吗；
4.有没有喜欢打小报告和背后传话的人；
5.看看谁总推卸责任，谁总怨天尤人，谁的责任感很强；
6.他们如何接听和打出电话；
7.他们之间如何相处，有没有精神领袖，有没有派系之分；
8.每个人如何对待公司财产、对待客户、对待加班；
9.以前的团队领导对他们有哪些影响；
10.他们有谁总是给你带来无尽无休的问题，却从没有给出建设性意见；
11.谁缺乏自信，谁缺乏必要的知识，谁缺乏必要的技能；
12.谁的思维方式、信念、价值观、心态有问题;
13.观察他们的工作方式存在哪些不合理之处;
14.每个人都有哪些不良工作习惯；
15.观察他们的工作流程和各环节是否合理。
综上所述，这个阶段你的主要工作就是观察、自我提问、思考、分析、总结，然后给自己提出更多的问题。接下来你就可以把这些问题记在小本子上，带着你的小本子进入第二个程序了。
第二步，结合指标，看历史报表，
发现更多问题
在这个阶段中，区域经理要做好三件要务：看报表、定期走访市场和思考。
思考的问题一定要全面，只有深入思考才能发现问题和解决问题。
例如：
1.翻看过去1～2年的销售管理以及其他能够反映片区人、财、物情况的报表；
2.了解应收款具体情况及未收回原因；
3.看看还有没有其他遗留问题；
4.查阅所有制度、条例、绩效考核办法、培训资料；
5.了解有关服务，以及销售、管理、收款、授权、辅导、激励方面的情况；
6.找出当地的核心客户并了解公司与他们的业务交往情况；
7.看看有没有哪些承诺迟迟没给客户兑现。
通过以上问题找到一些“蛛丝马迹”，为以后的策略调整做好充分准备。
第三步，走访市场
这个阶段要从以下四个方面出发：
第一次下市场，如果是看渠道，“微服私访”比前呼后拥的收效更好；
如果去见客户，也先别让销售代表介绍自己，先做“旁观者”；
必须见一见核心客户，深入了解客户情况；
要注意两次市场走访的差异性。第一次走访，以数量为主，走马观花地看一看客户、自己、对手。第二次走访，公开身份，带着更多问题去找答案，以质量为主。
另外，特别需要注意下面六个关键点：
1.感受一下你的代理商或直接客户的素质、忠诚度；
2.听听他们对待你的产品、服务的抱怨与呼声；
3.了解你的客户对销售代表的评价；
4.听听他们怎么评价你的竞争对手；
5.客户对前任区域经理的看法；
6.基层网点对他的供货商的意见。
在市场走访中，还要注意一些细节技巧：
了解情况时，你是“记者”，要不停地发问，最好带上一个“采访机”（或录音笔）以便回去慢慢消化；
随时做好接受客户特别反应的准备，如对你不冷不热，或冷嘲热讽，或步步紧逼，这种情况下你要多微笑，并表示你一直在倾听；
你不说话，没有人会把你当成哑巴，千万不要在不十分了解内情的情况下，做出承诺或让步，尤其是当着自己的同事和若干客户的面时，否则很快你就会知道失去威信是什么结果。
第四步，组织会议，听取呼声、抱怨、
意见与建议
在这个阶段依然以了解实际情况为主，以便为以后的决策与调整找到充分的依据。
不要轻易表态，更不要急于答复，只是微笑、点头、记下来，此时沉默才是金。事实上，发现问题、了解情况比说出观点更重要。
第五步，抓回款，抓关键客户，寻找增量途径
首先要抓回款。回款是命脉，出成绩也就靠它，所以一定要早抓，并抓实。
然后是保存量。必须透彻理解二八法则在区域销售和客户管理过程中的应用价值，如果有一天因为调整不合理的渠道政策而导致大部分客户“罢课”时，你依然能够做到“笑傲江湖”，说明你已经真正抓住大客户了。当然，后边还有一些很重要的事——去“抓”他们的心，以恢复元气和提升销量。
最后是激增量。开源节流、渠道创新、客户价值最大化，这些都是这个阶段要考虑的事情。
第六步，建立资源，利用资源，找出你的
左右手
能力和资源，是互相扶持与增长的一对孪生兄弟。能力也许有限，但如果善于开发和利用资源，一样可以达到目标。对于区域经理而言，骨干员工是可靠的内部资源，能够帮助自己平稳过渡并促进发展，而日常协助解决问题的个人或机构则是外部资源。
如果能够把内外部资源进行有效的综合利用，对于区域经理而言，简直就是如虎添翼。
以下六个方面值得注意：
1.把你几天观察中看似表现不错、有上进心、有前途的员工，挑出一两个单独交流一下，有意透露一两个不痛不痒的假情报，投石问路，看看随后几天片区里有什么反应，再决定是否重用；
2.列出你在当地的资源清单，随时准备把他们变成你的免费顾问和智囊团成员；
3.如果你公司产品或服务在当地的客户众多，并且产品涉及技术含量，或者是大单产品，建议你最好联系到和维护好当地政府、消费者协会等机构，关系早建立比晚建立要主动得多；
4.另外，别忘了你的个性客户，这里指的不是所有客户，而是那些总愿意给你挑毛病、跟你“找茬”、喜欢提意见或建议的客户，要诚恳地告诉他们你想做好、你需要他们。人都有感性的一面，他们一般也会愿意支持你的，你的这些“盟军”同样是你的资源；
5.书到用时方恨少，不要“临时抱佛脚”，到需要资源的时候，再想办法建立关系和寻找资源，那时候就晚了;
6.要随时随地有意识地（慢慢你会变成一种习惯）认识一些人，储备一些资源，总有一天你会用得着他们中的一部分。
第七步，调整绩效考核方法，修改制度和 流程，订立规矩
在什么情况下需要调整绩效考核方法呢？
1.分配不能体现“多劳多得，少劳少获”的原则；
2.严重影响了员工的工作热忱和积极性，不能使大多数人很愉快地工作；
3.考核指标不健全或比例不合适，导致公司各项业务管理指标不能动态平衡地发展，或损害了公司利益。
如果有以上“症状”，就要立即调整绩效考核办法。这一步只要走出去，一定会有人信心倍增，不过有四种人可能会出现：一是有人要求跟你谈话；二是有人找上级给你施加压力；三是有人消极怠工，表现情绪给你看；四是有人很快就会提出辞职。但是，下定的决心是不能轻易改变的，坚持就是胜利。
另外，修改制度还要考虑以下三点：
1.制度是电网，不是警棍
这个道理你自己必须先明白并认可，接下来才可以要求员工认可并理解。
2.制度越早订立越好
如果刚开始上路，你就给员工营造完全的“轻装前进”氛围，后边一旦再增加任何条件或要求，他们都会看成束缚。
3.制度的订立需要尽可能一次性
谁也不希望公司三天两头颁布新的制度。
第八步，调整队伍
这一步是你需要酌情而定的。事实上，我们招聘人时都有要求和原则的，因此，事先准备好你裁人的基本标准也是应该的。同时，别忘记准备一些应对各种问题的策略。接下来的事就是通知那些你早在上任时，就已获得上级批准而储备的员工到片区报到。
第九步，分工、授权、激励、培训
这个阶段还需要设计一下留下的员工该如何分工、授权，以及客户的激励手段与策略。
然后就该预留自己思考的时间了。区域经理每月应拿出15％～20%的零散时间用于思考，才有机会做得更好。问题也在于此，很多区域经理终日忙忙碌碌，如果不是有意表现给上级看，就要注意一下，是不是你的工作方法有问题。如果一个区域经理忙到经常没时间吃饭，天天加班三小时以上，超过半年没有休息，就不正常了。这时候在考虑跟上级要资源和支持前，别忘了检讨一下自己的授权是否有问题，激励是否不够到位。
在实施以上九步曲时，千万不要轻易颠倒顺序，否则很可能会打乱操作、操盘程序，带来一些不必要的麻烦和意想不到的后果。实际中，整个流程从开始上任到正常运转，一般需要1-2个月完成，具体时间长短的影响因素也是很多的，要综合考量和权衡企业内外部营销环境与企业机制、客户规模以及形态等。
新区域经理,祝您一路走好 | 
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