我相信很少有人能够体会李焜耀的心境,如果要试着来形容或描述一下他的心境的话,或许我只能说,"伤心是一种说不出的痛。"
梦想的实现需要代价,一帆风顺的BENQ恐怕做梦也没有想到,这个美丽的梦竟然会破碎在一块美丽的跳板之上。
正如文中所说,性格决定命运,这些教训也算是命运给李焜耀开的一次玩笑吧,但是我依然相信,后续如果有类似的收购李焜耀还将会继续下去,但是结局决不会再是今天这样,毕竟这样惨烈的教训,即便BenQ不会主动成熟,恐怕烤也该给烤熟了。
经验就是时间和金钱的总和,这一点上,BenQ付出了很多,但也收获了不少。
一桩看似完美的并购,最终的结局却是一场灾难,这其中的原因说多不多,说少不少,或许,从中学习到最多的,除了明基系外,联想也应该好好来研讨一下,包括其它任何想走国际化的中国品牌,都非常值得借鉴。
不知道过段日子,商学院会否把这个案例纳入工商管理的案例来做研究,至少个人觉得,是很有研究意义和代表性的。
摔得惨是因为爬得太急
李焜耀倔强地做着品牌梦。在代工领域打拼多年,他深知台湾这种在全世界“游牧”寻找低成本基地的代工制造业的局限,在一篇题为《苍狼终将消失》的短文中,他沉痛地写道:“苍狼最终在历史上的下场都是会消失的,因为草原总有被吃尽的一天……只有懂得生活文明的人类,用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式,才有条件继续生存下来。”
一个创立仅5年的年轻亚洲品牌,收购一个有158年历史的欧洲老牌公司的子业务,亚洲的消费型成长型品牌,要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌,困难超乎想象。一个快速、弹性、机会型,一个稳健、规范、完美型,双方的企业体系和社会体系相差太远。让我想起了毛主席那句话,“前途是光明的,道路是荆棘的。”
任何成功品牌的发展,都是以沉稳和内敛见长的人收获最后。类似的台湾发展的华硕一向低调,鸿海亦是如此,虽然被称为“成吉思汗”,但是品牌系的扩张从来就是一步一步,但是像Benq这样的跨越着实少见。当初,有些东西是不容你选择的,正如明基这次收购,前有索爱的成功榜样,后有Benq与西门子在人才、研发、营销等各方面的互补(这一点恰恰是任何战略或并购最关注的要素之一),没有理由不合并,况且,西门子在04年前三季度都是互补的。又如富士康状告新闻记者(从在那里呆的几年,我绝对相信富士康的提起诉讼之前没有计划到最后的结局会是什么,问题是他没有选择,也不容他选择,他只能走这条路,即便是失败。这也算是企业组织成长的代价吧)。
失控
任何失控都将导致失败,恐怕稍微对历史有些了解,或是做过管理者,经营过公司的人都有或深或浅的感触。Benq收购西门子手机业务,与其说是收购的失败,不如说是因为对该业务的失控导致的失败。
人心不足蛇吞象,蛇要吞象,其一要有足够强的肌体和消失能力,其次,要让象先死,然后才能吞,曾经有过的新闻,蟒蛇吞鳄鱼,最后鱼死网破。不先弄死“它”,结局是显而易见的。
尤其在人类社会中,更是如此。
“西门子在德国是一个很特别的公司,是德国的国宝,如果我们不是和西门子合作,或许是完全不同的景象。” 李焜耀不禁感慨万千。到最后,他才知道,西门子不是象,如果是象,Benq完全可以消失它,西门子也不是普通的鳄鱼,一般的蟒蛇能耐它何?
三点教训值得深思:有没有充足的资金?购买方有没有死(同母公司彻底切割)?要换血尽量早换。如果没有一些“霹雳手段”来整合,放任自流,最后受伤的是大家。这一点,在任何一种环境下都是一样。
管理
说多了有人骂,RD好了业绩未必一定就能好,如果不信可以好好研究研究一下这个案例。
模仿
说起模仿又让我不得不想起那句个人最推崇的名言:人皆知吾所以胜之形,而未知吾所以致胜之形。任何组织、任何个人的竞争力,都源于这句话。真是胜也孙子、败也孙子。
BenQ知道Samsung是怎样成功的,我想我们很研究过Samsung的人或组织都知道Samsung是怎样走向成功的,但是,我们确实忽略了他很多的东西,任何一个存在的组织和个人,其存在的理由决不仅仅是表面有形的或是我们看到的,真正关键的因素往往是我们都无法看到的。
“但三星是无法模仿的。”李焜耀最后说。
这一课无疑上得深刻。
并购的魔鬼在哪里?
“面对一个失去知觉的人,你应该果断地采用电击使他苏醒,而不是配置什么颐养天年的汤药。” 一手将索爱从坟墓边拉出来的井原胜美称。这位现任索尼执行副总裁在整合一开始,就坚定地从产品而不是文化融合入手。
李焜耀,在这个时候,显然没有想到这点,做领导的很注重放权与分权,所以他把这个整合计划交给了一个新团队去执行,但是,对一个已经在走下坡路的团队,再放权是相当危险的。领导人物,极容易被自己的成功经验,和一直都相信的东西(人或事)所蒙蔽,想起一句话,"成功是一名很差劲的导师,它给你的是无知与胆识;它不能给你的是下一次成功所必须具备的经验与智慧"。
放权与放弃仅一纸之隔、一念之差。
壮士断腕
壮士断腕,如果断得不是时候,那就是谋杀。
“他是一个有理想的人,但也是一个没有任何私心的人,他认识到自己错了,就很快想办法弥补,而不是碍着面子硬挺下去,将公司置于危险之中,尽管这对他很难。”曾文祺这样描述他眼中的李焜耀。
“李焜耀对品牌的企图心很强,我当然可以理解,如果有一天BenQ的品牌可以赢过Acer,他可能就会获得最大的满足。”施振荣语。
李焜耀对施振荣也是尊重有加,却未必服气。他推崇的企业家只有一个,就是杰克·韦尔奇——前瞻眼光与执行力完美结合的典范。
个性、负责、企图心…每一样都是成大事者的风范。
“能力的培养必须经历时间,如果不亏损,还要从其他方面去投入这么多钱,但我们把时间缩短了,我们必须学会怎么把这个教训转化为我们的财富,很快把这种代价赚回来。”失败了再重来,欣赏这种勇气和果敢,敢担责任。
“能力的培养必须经历时间,如果不亏损,还要从其他方面去投入这么多钱,但我们把时间缩短了,我们必须学会怎么把这个教训转化为我们的财富,很快把这种代价赚回来。” 李焜耀相信大前研一说过的,亚洲企业做品牌,必须以10亿美元为单位去投入,持续砸10年时间。这一经历让明基看到了自己能力的不足,认识到必须加速国际化人才的培养,并且同过去中国企业普遍采取外派不同,应该找一些在所在国长大的人,而后用很长的时间去融合。此外,他还看到了一些欧美企业的弱点。另外,尽管大家很辛苦,但也从辛苦中学会了谈判,对欧洲市场的了解,跟欧洲的运营商建立了很好的关系。6亿元买的东西,如果李焜耀不能消失这些东西,那学费就真白交了,但是我还是相信,这6亿美元终将会以数倍的报酬回馈李焜耀们的付出。
“最辛苦的时候已经过去了。”他表示,如果现在自己再写一篇文章,它“应该是关于价值创造的,而不仅仅是品牌”。
我想在经此一战之后,李焜耀可以先睡个好觉了。
到过鬼门关的人,会比以往活得更好。
拿破仑也会遭遇滑铁卢,不同的是李焜耀还有机会,祝福他和他的BenQ――尽管我从不或许以后也不会买BenQ的东西。
PS:解读于上,原文载下
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