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今天非常荣幸有这个机会在这样一个盛大而重要的场合跟各位来见面，刚才主持人的介绍实在是非常的不敢当，只是个人在管理的教育方面时间比较长一点，非常遗憾的前三次都没办法来与会，这是个很大的损失，这次高教授说谈的题目是创意创新创造，他知道我在台湾远见杂志常常写一些专栏谈创新的问题，所以高教授特别替我安排让我来这一次给各位做一个简单的报告。
刚刚前面几位的先进谈的都是属于宏观的问题，不但是整个政治、经济、社会的环境，而且谈到了中美的关系，由我个人来说是一个微观和个人的问题，尤其今天这个会是企业家领袖的会议，所以就我个人比较熟悉的以企业的立场来谈创新，粗浅的了解创意和创造都应该是属于创新的一部分，这当然可以不同的诠释范围上哪一个比较大，哪一个比较小这是可以来斟酌的，不过创新是应该涵盖创意和创造的。
而这次大会提出这样一个题目，我想有它背后的意义，除了刚刚谈到要转变为一个创新的政府，我们常常谈什么问题的时候就表示我们还欠缺什么，比如我们要谈到科学，科学是不够的，谈到伦理，伦理有待加强，我们谈到创新这也表示我们未来应当努力的方向和课题，从这样来出发谈问题。
首先我们要谈创新，到底什么叫做创新，是有不同的理解，现在以我个人这方面的理解来提出供各位参考和指教。
创新有时候的理解是从供给面来理解的，比如说研究发展，比如说开发技术，比如说发展新产品，这是供给面的，供给面可能有非常突出的、卓越的一种成就，但是它能不能创造价值？有时候叫做叫好不叫座，有时候叫做曲高和寡，创新非常重要是创造市场价值，刚刚有先进也提到顾客是最重要的，市场是决定成败的一个要素，如果我们新的技术，新的产品，新的一些想法不能得到市场的认同，可能在科学方面，在艺术方面乃至于在文化方面是有它的价值，我们不能否认，但是在企业来说，企业作为一个社会的机构是服务市场的，我们也不能把企业的任务和功能无限上升，不同的机构各有各的功能和任务，我们企业就是创造市场的价值，而这个价值在一个公平竞争的环境下能够得到顾客的爱好，愿意来购买我们产品，愿意付比较高的价格那就是企业的成功，因此在我个人的理解，创新是偏重于需求面的方面，这也和彼特.杜拉克的想法是一致的，企业功能只有两个是属于有价值的，有生产力的，其他都是成本，成本是要降低，但是有生产力的要提高，哪两种功能是有生产力的？第一个叫做营销，很多人误会以为营销就是推销，我个人的主修，我是配合台湾管理教育的发展到美国去接受这方面的学习，我选择的就是营销，它是发掘社会的需要，发现顾客的问题，我们来满足需要，我们来解决问题，所以它是一个有建设性的，前瞻性的，创造价值的功能，但是我们发现了需求，发现了问题用什么方法来解决呢？如果我们还是用一般的方法来解决的话那也不能创造价值，我们要用更新，更好，更有效的方式这叫做创新，所以创新是建立在对需求的发掘，对需求一种满足的能力上面，所以它是建立在需求面，不是在供给面，供给面有它的价值，但不是我们企业所要创造的。
创新都说很重要，在最近有人调查世界上有550个最大的企业问他们说企业什么最重要，他们都说创新最重要，这是我们可以想象的一种实际的状况，以台湾来说，大家都认识创新的重要，而且在理论上也根据迈克.波顿的理论一个国家产业的发展首先是建立在因素导向，就是靠着人力的非常便宜，土地非常的充沛而且便宜或者是原物料或者是地理位置或者是公共设施，这属于因素导向。第二个阶段刚刚王主任谈到资本密集，台湾在石化业方面，在电子业方面，在面板业方面投资都是百个亿，千个亿，乃至接近于万亿的规模，也做得不错，但是台湾的人均所得就是在一万四、一万五一直停止不前，当然有很多的原因，其中一个原因直到今天我们还是停留在投资导向，靠钱多购买最新的，最大规模的设备，各位有机会到台湾新竹园区去看那个厂房规模也是非常大，机器是非常的先进，但是没有创新，因为许多庞大的企业是制造导向代工，是OEM、ODM。大陆和台湾发展的程度不一样，发展得非常快，可是目前因为是蓬勃发展是属于一个创业的阶段，要再想更进一步也要达到创新的阶段，那才是一个比较有根基的，可以长久发展的，在台湾来说我们看报章杂志，看许多讨论会都谈要创新，可就是没有一个办法从投资导向进入创新的导向，一个原因我们还是站在供给面，投资很多在研究发展，投资很多在技术的发展，我们有非常多的专利权，但是没有转变为市场的价值，基本上是一个思维方式的问题，因为多年来一直从事于制造业以代工为主，而代工是取得定单，成本低、品质好、交货快，这都是属于供给面的问题，也就是效率的问题，所以有一些就把工厂迁到大陆来，迁到越南去，目的就是希望效率提高，包括成本降低，品质提高，交货很快，我们直觉来看这是很不错的，但是因为没有创新我们属于大量物资化，而且要拼效率的话规模非常重要，除了台湾电子产业，面板产业自己不断扩大规模之外，大陆上也在增加很多的产业规模，韩国这方面也是非常的有规模，大家拼的结果就是供过于求，产品一定会走向微利化和无利化，效率不是不好，今天我们有很多的企业能够赚钱是因为效率好，在台湾有一个通俗的话叫做一哥规模最大，成本低，溢价能力很强，老二和老三景气好可以赚钱，景气不好久亏钱，第四、第五、第六叫做小猫不能和老虎来比，这种是注定没有办法长期生存的，所以最近这种小的就卖给这些大的规模越来越大，能够生存的就是赢者全拿，对于这个厂商来说是可以获得利润，股价也不错，其他的产业小的就没有办法竞争，就是要走创新的这条路，因为我们的思维方式想到的以台湾来说就是成本降低，品质提高，交货快，这个不能创造价值，因为我们要考虑到整体的状况，不是一家企业的问题，还有同业虎视眈眈，大家都朝这方面来努力的时候就是微利化、无利化。
创新之所以难因为创新要放弃原来的思想，比如我们所有的钱都要花在刀口上，不愿意负担一点额外的开销做一些额外的工作怎么创新？比如说苹果公司在产品开发部门里面雇佣了艺术家，历史学家，在我们觉得这个钱可以省的，我们处处要省钱的时候就很难创新。第二我们讲求纪律，我们要求制造效率一定要有纪律，很多人都强调，但是讲纪律之下谁都不敢越雷池一步，还有去模仿别人也不能创新，这种想法在一般的观念里面是觉得非常正确的，但是对于创新是不利的，因此创新会颠覆原来的行为和思维，学策略的一些学者要创造性的破坏，要颠覆。昨天在飞机上看到一篇文章，它讲到美国过去景气的循环影响很大，但是近年来美国虽然财政的赤字，贸易的赤字那么大，但是美国的景气非常的和缓，因为美国许多的企业把制造的包袱丢给外国，所以存货不是美国的企业，是在台湾的企业承担这个存货，在中国的企业承担这个存货，当景气好的时候是它赚，当景气不好的时候是别人替它承担，因为厂房的设备那么庞大要转变很难，所以美国的经济虽然从贸易上，从财政上赤字，可是他们能够配合环境走向创新，所以这种创新很难，因为它有风险，要立于不败之地每一个步骤都要做得很稳当就很难。 背后是代表一种思维，要创新不是说花更多钱在研究发展，花更多钱做产品的开发，花更多的人力在发展专利，基本上要改变价值观念，接受创新是一种自然而正常的行为方式，不是靠一时的冲动，不是靠哪一位领导者心血来潮一下我们要创新，要在组织里面大家觉得我们去从事创新是很自然的事情，所以要有这样的文化，所以在这里例举一些在文献上经常可以看得到的例子，比如SONY无论在策略和研究技术发展上从不跟随别人，像3M从不追究怎么会失败，而是从失败里面学习到什么，3M公司给它的员工一个礼拜有4％的时间要去思考和公司的业务，公司的产品没有关系的事情，在我们觉得这简直是太不切实际的想法，比如说沃尔玛它的店非常多，它鼓励而且要求许多的店天天在价格、产品选择、产品陈列不断去做实验，鼓励员工寻找新的构想，像诺基亚它的政策是允许员工来点趣味，不按照常理思考，也可以犯错，刚刚所说这些好象是对创新不利的，但是做制造业的时候都是很对的，所以这是两种不同的思维方式，不同的经营方式，但对有些企业来说它现在是一哥，可以在制造方面以作业来取胜是不需要的，但是我们要超越这个层次可能就要改变我们的头脑，靠的是有愿景，靠的是前瞻，靠的是热情，靠的是团队精神，靠的是愿意负担风险，这是一个很大的选择，今天就创新文化的观点提供这些浅见，供各位参考指教。 | 
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