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公司背景：
博斐逊企业顾问（深圳）有限公司[英文：Professional DNA;简称：PDNA]，博斐逊企业顾问（香港）有限公司在国内注册的第一家全资的子公司。在国外，PDNA先后建立了美国、澳大利亚、新加坡、日本、韩国、台湾、马来西亚等信息机构，有着海外最新的移动通信行业资讯；在国内，PDNA是目前唯一的一家专门为中国移动通信集团公司所属单位提供服务管理咨询与培训的专业公司，她是由一批具海外教育背景的华人专家学者及中国业内资深人士所组成的顾问团队，对中国移动通信业有着三年的潜心研究，有着丰富的国内移动通信业的服务经验，在移动通信业的营销策略与战术、服务策略与运营管理、信息整合及传递技术、人力资源开发与管理和等方面有着骄人的研究与实践成果，2000年PDNA的专家们已着手致力于适合中国移动顾客关系管理（CRM）的研究。近两年多来，博斐逊公司与中国移动8个省近30家运营公司有过数次合作,不仅为中国移动下属公司组织近百期的培训（受训人数达6000多人次），同时，也为多家公司提供了营销策略、服务管理（服务行为规范建立、服务流程重整、服务改善方案）与服务托管、人力资源管理体系（一线服务窗口的社会化员工）等咨询服务.
案例详述：
中国移动的李夏澍给PDNA公司的老总打电话的时候，这位老总的嗓子都哑了，公司所有的讲师，都已经被派到各地去作培训了，一个公司接着一个公司（都是各地的中国移动集团公司的分公司），连老总自己也去讲课，一直讲到嗓子哑了。这时，福建移动老总的电话追过来了，请他们到福建移动去培训。PDNA业务迅速发展，很有发展前途。
PDNA的企业简要介绍，以附件的方式给大家作参考。在详细阅读和仔细研究了这个案例以后，以下是PDNA取得成功的几个法宝。
1、在一棵树上吊死——市场定位和细分市场
PDNA的客户只有中国移动集团公司一家，但是中国移动通信集团公司注册资本为518亿元人民币，资产规模超过3200亿元，员工11万多人。中国移动通信集团公司在国内18个省（自治区、直辖市）设有全资子公司，全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动（香港）有限公司在国内13个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。中国移动通信集团公司与所属子公司是既以资本为纽带、又以网络和业务为链条的母子公司关系。这31省级公司还有众多的地市级公司，中国移动实际上一个我们过去所说的豪门贵族。根据美国《财富》杂志公布的世界500强最新排名，中国移动首次进入世界500强之列，排名336位。
市场定位的误区就是模糊和宽泛，例如什么是IT行业的咨询？市场定位，要使公司每一个人和外部的客户，一听就懂，一说就明白。
PDNA取得成功的关键，在很大程度上要归功于其准确的市场定位，做客户服务和客户管理。在咨询行业，大部分公司注意力都集中在战略，财务，市场营销等方面，所以要进入这些领域竞争对手众多，进入障碍高，成本大。但是对管理层级较底的客户服务和客户管理等基本问题，缺乏足够的重视。到2001年底，中国的手机用户达1.45亿，超过了美国，居世界第一位，而且每月新增加的客户达500万，因此，随着移动通讯在中国超乎寻常的发展，客户服务和客户管理成为一个极其重要的问题。
PDNA在美国、澳大利亚、新加坡、日本、韩国、台湾和马来西亚等国家建立了信息机构，搜集海外移动通讯行业的信息和资料，进行研究，为现在的公司创建和发展奠定了很好的基础。同时，通过这个研究项目，形成了一个由海外教育背景的华人专家和国内移动通信行业的专家共同组成的顾问团队，着手研究和开发适合中国国情的中国移动顾客关系管理（CRM: customer relationship management）, 由此创建了唯一一家专门为中国移动通讯集团及所属公司提供服务管理咨询和培训的专业公司。
2、市场营销策略：由小到大，由偏僻到繁华，由下到上
如果我们说，一个企业就象一个水系的话，千千万万的是毛细水系。从小河中进入中国移动的庞大水系，是一个低成本，小风险，但是高收益的发展战略。由小河上溯到支流，再由支流到水系的枢纽，再打入干流。
PDNA立足于本地市场，在公司刚成立的时候，2000年首先开拓广东移动公司下属各家公司——阳江公司、汕头公司、中山公司、深圳公司、广州公司以及珠海公司，2001年进一步就拓展附近省份——贵州、福建、广西、云南、重庆、河北、新疆等较偏远的移动公司，2002年在巩固现有客户的基础上，过渡到北京、浙江等富裕和中心城市与地区，走向向全国。
3、产品——由简到繁，由虚到实
PDNA以培训为开展业务的前导，然后在服务上跟进，积累了培训和服务的经验之后，业务就由虚入实，进行服务托管，协助移动公司建立营业示范点。
以培训为核心围绕服务建立了系列的服务产品线，专门为移动通信业务量身定做了富有特色的“大客户服务”、1860服务和移动营业厅等项目，任何项目都给以全程培训支持，在开展业务的基础上，开发了PDNA的强势培训项目。
以一般移动员工为培训对象的5天4夜的《重塑自我训练营》，提供初级版和中级版，使移动的学员改变观念，启发心灵，重塑自我；根据1860、1258、营业厅、大客户等服务特点，为服务骨干和服务的基层领导设了计采用沙盘推演和现场演练的《服务先锋训练营》；另外为营销人员和管理人员开发了《营销先锋研讨营》和《卓越经理人策略营》等。
在业务迅速发展，PDNA的所有员工全天候与全身心投入都无法完成现有项目的情况下，为了有效的开展业务，而不错失商机， PDNA及时地推出了专向设计的“移动通信师资培训班”，为移动公司培养专门的培训师来自己进行培训，这就是《移动通信讲师特训班》，使移动通信企业建立自己的人力资源培训体系，具备自己的“造血”功能，而不是从外界输血。
这里想讨论的是：
1.这种极端专业化（一个客户）的做法是具有普遍适用的意义还是只在创业期的无奈之举？
2.以前的咨询行业都是按照职能细分（如战略咨询，人力资源咨询），而PDNA是按客户细分，按行业细分；这是不是代表一种新趋势？如果这样的话，那么很快就应该出现什么消费品行业管理顾问公司，汽车行业管理顾问公司了
专攻一个客户可以让自己的能力完全的集中在自己所专长的方面，从而可以得到完全的发挥。在这么个大公司成功后，就等于是在业界树立了一个榜样，可以起到比广告来的更强的宣传作用。在这个时候，公司应该已经有一定的规模了，可以有能力来扩大自己的业务范围，从而达到“攻城拔寨”的效果。
每个公司在刚成立的时候，实力都是有限的。如果以有限的实力来进入一个已经有相当多的公司涉足的领域，所遇到的难度将会非常的大，虽然进入并不代表失败。但如果选择进入一个竞争者相对较弱较小的领域，也就是通过进一步的市场细分来选定一个比较符合自己实力但又有远大发展空间的目标市场，对于公司的发展将会非常的有用。PNDA对于中国移动的市场定位就是个很好的例子，同时采取了“农村包围城市”的战略。在商场上，只有达到双赢甚至多赢，才能在一个市场上立足。如果PNDA在和移动合作时把所有的工作都让自己的团队来完成，那他肯定没法满足一个像移动这样高速发展的公司的需求，很显然他并没有这么做，而是以合作方的利益为重，帮其培训自己的培训师，来分担自己本身实力上的不足。
对于是否出现所谓的费品行业管理顾问公司、汽车行业管理顾问公司，完全是由市场来决定。事实上，目前在消费品和汽车行业中，很多大的公司都是由自己来完成这些任务，并不是完全的外包。外来的咨询顾问类公司对于这个行业的特殊性可能并没有自身来的更了解。
对于PNDA公司来说，因为他行业的特殊性，采用这种极端的客户策略也许是正确的。
一个公司要进入一个市场，首先要对自己本行业要有一个准确的定位，对自己的产品服务有一个准确的定位，这样才可以真正作到市场细分，进入适合自己特长的市场领域。咨询行业相对其他行业来说，提供的服务相对比较特殊，也要求有较高的专业知识技能，其服务的对象也不可能是普通的大众，这点跟比如他所服务的移动公司、电信行业区别很大，电信行业特别是移动其定位应该更多侧重在对单个消费者的服务，要根据一个个不同消费者的不同消费习惯中总结出共性，然后再设计出符合大多消费者的产品或服务，它需要在消费者群体中树立良好的市场形象。而咨询公司不同，他们服务的对象重要是企业，也就是说他们不需要象那些大众服务行业一样有多高的知名度，只要在业界或者说某一行业有名就可以了，这跟华为公司很相似，其服务对象同样是电信行业，它的知名度说实在话，在普通大众眼中肯定连农夫山泉都比不过，但在业界却是一个显赫的公司。
说了这么多，只是想说明一个问题，PNDA公司的这种市场策略并不具备普遍实用性，但也不是它创业之初的无奈之举，而是一种对自身的一个正确定位，对自身核心竞争力的清醒认识，也是对本行业竞争态势的正确认识。在市场细分上，它没有象其他公司一样，按专业细分（也就是说没有把自己定位为财务咨询、管理咨询、技术咨询什么的），而是按客户行业进行细分，定位在一个行业（移动我们实际已经可以称为一个行业了），实际上它也不仅细分到行业，而且甚至定位的更精确，提供培训服务。在市场营销策略上，该公司也很好的从低处着手慢慢蔓延，逐渐掌握了整个全局。
以后业界是否会出现其他行业的咨询公司，实际这个问题已经很明确了，实际上也已经有了，比如有专门定位证券行业的、有定位于it行业的咨询公司已经不少了。
使用的显然是集中差异化策略。面向移动一个大客户，提供各个方面的服务。但是集中差异化面临的风险有：
移动本身的叫板能力，如果移动发现他们的费用和其它咨询公司相比，显得太高。虽然他们的服务具有非常好的针对性。但是移动不愿意为此付这么大的溢价。
业界领先的其它公司提供了更好的成本化服务。比如假设麦肯锡或者其它大咨询公司专门面向移动运营商提供全套的客户服务增殖方案。这时，PNDA的市场显然要被侵蚀。并且，因为其市场依赖型太强。所以可能导致灭顶之灾。
由于专门针对移动，导致忽略了其它潜在的市场客户，如果网通，中国电信崛起后，就失去了进入他们这一块市场的机会，而后两者可能把移动打败。靠山没了，PNDA怎么办。
如果只针对移动服务，可能导致由于没有众多的客户资源，他们本身提供的咨询能力会下降（咨询行业，知识积累，知识来源很大程度上靠你服务的客户多少，接触的问题多少来决定。）也许，可以通过引入其它人才来弥补。但是，终归，是一个硬伤。等未来有的公司对所有的其它移动运营商都提供了成功的客户管理咨询服务。它来和PNDA争移动的时候，PNDA就没有任何优势了。因为，未来竞争者既然能给其它所有移动运营商提供服务，它的经验，它的能力显然要位于PNDA之上。当然，咨询业也是有规矩的。可能不会那么容易让一个咨询公司在很短的时间内同时为两个竞争对手服务。但不管如何，这始终是一个威胁。
由于专门针对移动，导致忽略了其它潜在的市场客户，如果网通，中国电信崛起后，就失去了进入他们这一块市场的机会，而后两者可能把移动打败。靠山没了，PNDA怎么办。
这就强迫他必须和移动生死与共，将对方的最大利益摆在首位！
fangyu的回帖对PNDA潜在的风险做了比较细致的分析。我想这些风险都是存在的，PNDA也会看到这些，可是它最终还是选择了行业细分的经营战略，我想出发点大概是这样的：
1。PNDA专做移动行业咨询实属不得已。PNDA香港公司是做企业咨询管理的后来者，无论对于案例还是咨询队伍都不容许它做大做全。它只能通过市场细分在小范围开始试点运行“农村包围城市的战略”，仅做移动行业的咨询是因为它所积累的经验就局限于这一块，对于其他如：电信、网通、或者金融什么的，PNDA非不想也，实不能也。 讲课的人都不够，能不能保障培训效果还是问题，能不能保住中国移动咨询伙伴也是问题。
2。PNDA对于行业咨询其实还是有想法的，正如fangyu谈到的那样，一颗树上吊死人，风险太大。我们一般把电信、网通、联通、移动通称为电信行业。因为以前是大电信概念，人员、业务发展模式、管理经验都有相通之处，做过电信行业的人对这些应该都会有体会，PNDA现在是先想把移动做好，真的做好后好戏还在后面。PNDA还可以在借鉴国内、国外经验的基础上做电信行业的企业咨询，在可以预见的未来，电信行业的利润是具有足够疑惑力的，一旦自己做强了，自己的主动性也就提高，行业垄断竞争的模式也会来到。
3。针对专门行业针对特定用户的企业咨询是一个大趋势。国内当前本土咨询公司还处于混乱、起步阶段。企业对咨询的意义认识的还不够，导致我们的咨询公司也无法上台阶，随着市场竞争机制的不断完善，大浪淘沙，会有一些咨询公司沉下去，也会有优秀的咨询公司浮上来。后来者怎样才能抢到市场？ 行业细分！最好能帮上移动这样的大款。 现在在IT领域这样的咨询公司已经出现。
这中间有另外一个问题，就是其他的潜在客户是否让你为他作咨询，现有的客户是否允许你拓展其他竞争对手客户。因为这中间涉及到竞争和商业机密的问题，至少我就知道移动公司在和一些咨询公司服务的时候是有排他条款的，也就是这家公司在合同期内不能再为联通等竞争对手服务。
PNDA公司的这个案例比较特别，只在一颗树上吊死。不是很欣赏。
有几点想法：
1.首先是集中于电信行业，作为一个专业化的管理顾问公司。这也许是他与其他国际著名咨询公司竞争的一个策略。在整体实力不如对手的情况下，这也是一个很好的选择。在一个行业作大作强。并且选择的行业是一个很有前途的行业，电信业。这一点很重要。也许是因为它本身擅长这方面的咨询管理。但如果这个行业没有很大的发展，市场容量不够大，他也许会再选择其他行业作为自己的发展重点。
2.在这样一个行业里，虽然有许多厂家在竞争，但不可能为所有的客户服务。除了大家所谈到的签约时的排他约束性外，另外只有专注才能给客户提供更全面更有成效的服务。它选择的移动公司本身的实力就很强，给他们一个公司服务已经能“吃饱”了。
3.如果由于能力的限制，PNDA选择的公司实力并不很强，不能支撑整个公司的发展，或者说PNDA即使一直有移动这个大客户，但希望取得更大发展时。那他应该如果选择自身的发展道路呢？
我想他应该会试着选择其他一个行业作为自己的“第二个饭碗”，人都知道不能把所有的鸡蛋放在一个筐子里，一个企业更不能把自己公司的前途放在一个支撑点上。
把自己的精力放在两三个行业，这样既能集中自己的资源重点发展所擅长的行业，另外也不至于因为涉及行业过多而导致在各行业都没有很强的竞争力。随着经验的增多，实力的增强除了可以提高在单个行业中的优势地位外，也可以使自己慢慢成长为综合性的咨询公司。走一条专业到综合的道路。
问一句，pdna象不象移动把自己的咨询和企划外包出去的公司。
或者说有一天pdna说自己要加入中国移动集团是不是很容易就变成移动自身的企划部呢。
再多一句，这是否是国内公司缺乏自身企划能力的才出现的问题？？
胡乱问的，大家别当真。
我的观点是：
会出现很多专门为某一个大型企业服务的咨询公司，如PDNA，但是不能由此推论会出现行业性的咨询公司。
这里有一个非常重要的原因：试想一下，你为移动提供机密的策略方案，你还能走去跟联通说：“我来帮你做策略吧！”——这不是自打嘴巴吗？
实际上，咨询行业的一个特点就是他只能服务于一个行业的某一两家企业，而且这两家企业的差异度必须足够高，如地域差异、销售对象差异等。否则，你不可能同时讨好两家死对头！
这里可以举个例子：
我有个朋友在一家大型的广告公司工作，由于制作已经由专门的制作公司来完成了，因此这家广告公司实际上就是为企业提供营销方面的服务的咨询策划公司。他们为P&G提供了六年的服务，在这六年里面，他们没有成功获得过一家P&G以外的日化企业的单，因为P&G不允许！
这就是现实，也是“以前的咨询行业都是按照职能细分（如战略咨询，人力资源咨询）”的成因。当然，原因也不仅仅是这个。试想一下，即时P&G允许，P&G的对手愿意采纳你的方案吗？
当然，我这里所说的是较深层次的咨询服务，如果仅仅是提供资讯、培训、后期制作等简单工作，是可以的。因此，我认为PDNA为移动提供的服务可以分成两块来看待：
第一：低端服务，如服务培训、国外同行资讯、策略实施支持等工作，是可以向行内推广的。
第二：高端服务，如“大客户服务”、“1860”等这些高层次的咨询策划，就不行了。
OK，我们回过头来看看能够出现行业性公司——
在高端服务上，咨询公司连向行内扩展的它的服务机会都没有，不可能提供行业性服务；在低端服务上，虽然可以在行内推广，但因为这些服务是一种含金量不高，也是一种人力密集型的工作——也就是说，只要在你的公司做过类似的工作，然后自己出来做，也能够提供比你原来公司并不逊色的这些低端服务。因此，作为咨询公司个体很难霸占低端服务市场。
实际上，从发展的角度看，咨询行业只会走向越来越细化，咨询市场将会发展成为一个完全竞争的市场体系！
这倒未必，实际情况应当取决于公司对自身的定位和对自己竞争优势的评估，他同样有两条道路可以选择，一是成为CRM的专业咨询公司，拓展到其他行业，二是成为移动服务运营商的专业服务公司，将业务拓展到除CRM以外的其他职能领域，比如市场策划、客户细分等等。其实也就是按职能或者按行业分，大咨询公司内部仍然是两种划分方法都存在，你可以从mckinsey等咨询公司的网站上看到这一点，但小公司就需要作一下选择，如何选择因公司而异。 |
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