2006年6月，波士顿咨询公司推出了最新分析报告，公布了他们的一项具有全球意义的市场调查——快速发展经济体（RDE）的百强企业名单。同时认为：传统的大公司将在许多领域遭遇到这些来自RDE国家新兴公司的挑战。
全球顶尖级优秀公司正在把它们的触角伸向世界市场的每个角落，这些顶尖级公司的高管们在想什么呢？
对于全球化带来的挑战，目前他们最关注的一个话题是：“我们要了解中国、印度和其他一切快速发展经济体（RDE）中的那些新兴企业！”
对于世界市场的敏锐嗅觉使他们意识到：一场全球商业革命悄然走来，一批新实力企业正在当今世界经济舞台上逐步兴起。而这群新兴挑战者，在全球新兴市场和成熟市场的重要程度正在不断提升，传统的老牌企业将在许多领域遭遇这些来自RDE国家新兴企业的挑战！
2006年6月，波士顿咨询公司推出了最新分析报告：《快速发展经济体（RDE）百强企业——新全球挑战者如何改变世界》。报告独辟视野的关注角度、娴熟的调查手段以及十分具有说服力的分析，无论如何也是为正在走出国门的中国企业提供了一份“知彼知己”的战略导图。
全球竞争者的新型平台
快速发展经济体——RDE，这样一个市场的发展，对新型全球化企业的诞生和成长，已经提供了有利的促进平台。波士顿公司报告正是来自于RDE市场中的十个国家：中国、印度、泰国、印度尼西亚、马来西亚、土耳其、埃及、俄罗斯、巴西、墨西哥。从3000多家候选企业中挑选出了100家企业——RDE百强——新兴的全球性竞争者。他们在各自的商业领域都处于全球化的领先地位。
RDE的特点是：
1. RDE国家拥有快速发展的市场，其中一些市场规模巨大。如：中国、印度、俄罗斯，它们足以支持本土的大企业。
2. RDE国家拥有低成本资源。这指丰富的低成本的基本劳动力，而且还以低廉的价格提供企业资源。本土公司往往比外国公司更善于利用这些低成本资源。
3. 严酷的运营环境可以锻炼出具有杰出能力的企业。RDE国家市场可能遇到的运营挑战包括：从低收入的消费群体中赚取销售利润、应对不成熟的物流和分销环境、适应不尽完善的法律环境、处理外部市场的剧烈变动、在人才短缺的情况下做好管理工作。这里的企业锻炼了迅速变革、果断决策、把握稍纵即逝的商业机会的能力，而这些能力对寻求海外发展也至关重要。
4. RDE国家是与国外大企业竞争的训练场。这里的本土企业有机会向周围的竞争对手学习，尤其是向国际跨国公司学习并与他们展开激烈竞争。
不过请注意，波士顿报告指出：尽管有诸多优势，仅靠RDE市场本身，并不能保证企业达到国际规模，无论这些市场多大，增长多快。最终，许多来自RDE市场的企业发现：他们必须在海外市场寻找机会。
RDE企业的强大实力
RDE百强企业2004年的营业额总计达7150亿美元——相当于墨西哥和俄罗斯2004年GDP的总和。而且，百强企业总体营业额的28%，即2000亿美元来自于国际市场。对于RDE企业来说，他们为什么要全球化？波士顿报告分析：他们的全球化决策，归根到底是由创造可持续优势和股东价值推动的。
在他们之中，有88家，其全球化动因都是为了开拓新的利润空间。海外市场则能够为RDE企业提供更高的利润和收入，更大的产量（有利于实现规模效应），同时还会带来有利于加速增长的并购机会。
对于RDE百强的其它12家企业，例如：中国的中海油，其国际化的驱动因素主要是为了保证原材料的长期供给。潜在的动因可能同时涉及到国家利益和股东的价值。这些公司不太可能争夺海外的消费市场，但是在原材料供给和并购机会方面，他们将挑战来自成熟市场的企业。
总之，这些本土企业正在不断获得更多的全球市场份额，开展重大收购活动，并逐步成为全球大型企业的重要客户、业务合作伙伴和竞争对手。
六种全球化战略模式
尽管RDE百强名单中的企业正以各自独特的方式实现全球化，但在波士顿报告中特别分析认为，这些企业采取的全球化方式基本都会遵循以下六种全球化战略模式：
1. 将品牌推向全球
百强企业中有28家，是通过将成熟的国内市场产品线和品牌推向全球市场而实现国际化的发展。采取这一模式的企业，他们的全球化动力来自于本国市场具有全球吸引力或者易于针对新市场定制的产品。在发达国家目标市场，这些公司常常把自己的产品定位为成熟品牌“物美价廉”的另一种选择。尤其在沃尔玛这类大型折扣店的推动下，这一定位策略已经形成了一个规模可观且增长迅速的细分市场。利用这一战略的代表性公司是中国的海信集团，一家价值33亿美元的消费电子集团。
2. 由制造转向国际化创新
百强企业中有22家，是利用自身的工程和研究优势开发以技术为驱动的解决方案，并通过向全球销售这些方案来实现国际化的。他们在某些领域能够创造出比成熟市场竞争对手更大的可持续优势，他们在这些领域能充分调动工程和技术人才的积极性，它们都拥有一个巨大的不断发展的人才库。在利用人才库方面，它们相对于那些在RDE国家建立研发中心的跨国公司拥有一定的优势。例如：一项中国大学生的排名调查显示：作为雇主，中国的华为比其它任何跨国公司都更具吸引力。而这一模式的代表企业，是印度的IT服务集团——Wipro公司。它的大部分价值来自对客户业务流程进行彻底的重新设计，而这要求企业必须具备全面的流程创新能力。
3. 寻求特定领域的全球领导地位
百强企业中有12家，是通过把自身建设成为专业生产商并在一个具体的、较边缘的产品领域成为全球领先者而实现国际化增长的。例如：香港德昌电机，它充分利用中国市场优势，采用大规模的制造生产和材料采购以实现高度的专业化、巨大的销售量以及低廉的全球单位成本。该公司还采用成熟的全球化供应链管理以达到汽车生产商和全球领先商业品牌的标准。德昌电机不仅强调积极的有机增长，同时还在美国进行了几次并购活动，吸收了一级供应商的生产能力，而对这些生产能力，德昌电机能够进行更有效的管理。
这一类型企业的共同点是：为产品定义明确的目标市场；在所选的特定市场取得相当的深度，某些情况下形成该领域的全球领先地位；具有令人叹为观止的制造能力；具有高度集中的研发能力；拥有已经形成科学化的全球物流系统。
4. 从自然资源中获利
百强企业中有13家，是通过销售利用本土自然资源优势生产的产品而实现的国际化增长。主要的例子有巴西的食品加工公司Sadia和Perdigao，它们的年收入分别是22亿和18亿，其中近一半收入来自对100多个国家的出口。这两家公司的关键竞争优势在于丰富的猪肉、禽肉、粮食等生产资源，还有理想的动物饲料生长条件和廉价的劳动力成本。同时，它们都拥有值得骄傲的世界一流的全球分销和供应链管理体系。这一类型的企业将自己的全球扩张建立在低于国际标准成本的自然资源上，同时在质量上也毫不逊色。这一优势来自丰富的能源、矿藏、农产品以及上述资源的组合。
5. 把新业务模式推广到多个市场
百强企业中有13家是在本土市场上拥有领先的业务模式，通过把这些模式推广到国际市场而在各自领域建立了地区或全球的业务组合。这一战略模式的代表企业是Cemex，墨西哥一家价值153亿美元的水泥集团。它是世界上最大的预制水泥公司之一，它采取纵向整合模式，在50多个国家拥有5万多名员工。它通过在美洲、亚太、中东、以及欧洲的各种收购活动建立了全球化的经营方式，它成功的关键在于严谨的收购和整合。
而这一类型的企业一般通过以下三种方式之一进行扩张：一是由一套详尽的方法进行收购、市场运作和良好运营；二是在某一关键领域建立出类拔萃的能力以实现成功经营；三是综合利用各种优势，如：相通的文化、共同的语言，或是能够提供市场进入特权的各种政治纽带。
6. 获取自然资源
百强企业中有这样12家，它们向海外扩张的目的并不是为了开发新的利润来源，而是为了给本土市场获取重要的原材料。中国上海的宝钢集团是一个极好的例子。宝钢是中国最大的钢铁制造商。它凭借一流的技术、亚洲最廉价的成本基础，以及强大的运营能力成功地实现了超过行业平均水平的营业利润。该公司98%以上的收入来自中国这一世界发展最快的钢铁市场。宝钢国际扩张的目的是为了保证长期而稳定的铁矿石供应。而这12家公司中的9家来自中国。中国消耗的石油、天然气、铁矿石远远超过了自己的生产量。
无论来自哪个国家，这些企业一般都享有政府对其海外收购活动的大力支持。这一类型中的某些企业将有可能在全球的产品市场展开竞争。
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