一、确定年度培训预算的核算基数
可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。
国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%，而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2%左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是02%至0.5%。甚至不少企业在0.1%以下。
据ASTD(美国培训与教育协会)统计，培训预算占工资总额的比例，通用电器是4.6%，摩托罗拉是4.0%，美国工业平均值是1.0%。国内的会计核算一般是将工资总额的1.5%作为教育培训经费，拿一个月薪4000元的职工来说，每年的培训费用只有4000×12x0.015=720元，拿目前国内的培训市场价位来说，连两天公开课的费用都不够，更何况在很多地方，这个15%中的近一半还要上交给政府的有关部门，按照国内会计核算计提的培训经费对中小企业来说真是少得可怜。
二、选用适合企业自身实际的预算方法
确定了培训的核算基数和比例也就实现了培训费用的总额控制，但在具体的预算编制过程中要遵循哪些预算方法呢?通常在企业中广泛使用的方法有传统预算法和零基预算法两种。
1.传统预算法
传统预算法，是指承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单，核算成本低，国内的很多企业都采用这一方法，但是按此法预算的逻辑假设是：上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。
这种预算方法的确为公司降低了预算工作本身的成本，但是它的缺点也是显而易见的：
(1)这样的假设、步骤得出的预算，必然会出现相应的不良倾向，当培训经理年底开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批，主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白，大砍一刀，随后开始一个讨价还价的过程，这种“砍一刀”的做法，使有经验的预算人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”。这样，便是鼓励下级欺骗上级，当预算最终确定下以后，几乎是人人都不满意，钱花了不少，效果却平平常常。
(2)此预算方法往往不需要作任何的公司培训需求调查和公司员工能力诊断分析，因此实际上的培训并不能真正做到“对症下药”。
2.零基预算法
从预算学的发展来看，零基预算法最先是由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢?
所谓零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用一一效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。
而就编制培训预算而言，零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：
(1)公司的目标是什么?按公司目标分解的每一位员工的KPI指标是什么?员工的意识、知识、能力离公司的要求有多远?培训要达到的目标又是什么?
(2)各项培训课题能获得什么收益?这项培训是不是必要的?
(3)可选择的培训方案有哪些?有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案?
(4)各项培训课题的重要次序是什么?从实现培训目标的角度看到底需要多少资金?
从零基预算的步骤来看，它是基于对公司发展战略、员工培训需求调查分析、员工能力诊断分析基础上的，预算更具有科学性、针对性，突出的优点在于：
(1)有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出；
(2)有利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平；
(3)有利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三者有机的结合起来。
但是零基预算法的缺点也影响了它的广泛推广，一方面企业制定预算的过程中需要花费大量的人力、时间和物力，预算成本较高；另一方面在安排培训项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。
因此在实践中企业到底采用哪一种预算方案要根据企业的实际情况来确定。
三、企业培训预算的使用
培训预算的具体分配在实践中通常依照下述比例：
1.如果培训预算包含企业内部培训组织人员费用，大约有30%计划支付内部有关培训组织人员的工资、福利及其他费用、30%计划作内部培训费用、30%计划作派外培训费用，10%作为机动费用。
2.如果培训预算不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：计划用在企业内部培训上的费用可达到总预算费用的50%，派外培训费用则占40%，剩下的10%作为机动费用。
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