对电信运营商计划部历史使命完成的观测和困惑！！！

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由于工作的需要经常与电信运营商的人打交道。传统的计划部负责投资计划和投资盘子的把握，以及日常的投资分析和相应的决策支持。

由于计划部不掌握市场前端需求，财务技能又相对缺乏，同时也不掌握公司的财务，特别是现金流情况（虽然运营商不缺少钱），所以开展工作不是很顺畅，对公司的价值创造心有余而力不足。

HQ资本开支的制定，需要依赖于各个省市公司的上报并复核，这里又出现复核依据不足。

如果对下子公司进行投资考核（投资收入比、投资进度等），好像依据也不充分。作为集团总部的一个部门怎么能考核下属公司和下属公司的某个部门呢。

另，推动投资后评估，作为产业运营公司，投资后评估是公司级别的事情，需要的是牵头部门。那计划部负责投资后评估，好像暂时缺少独立性。即使有其邀请第三方。

计划部负责的另外一项重要工作是物流采购，在集中采购的情况下，由于其战略性和操作性，物流部可以独立出来运行。

计划部暂时参与负责的规划工作，好像也缺少相应的运营依据。发展战略部负责公司战略规划。

网络规划和网络方案，无论是技术能力还是操作能力，好像网络部管理起来更有效率和效益。

那独立的计划部适合做什么呢？没什么能做，除了妨碍效率，阻碍公司进步。

 

个人认为：

建议将现在计划部的资本开支管理、投资管理等功能，移到财务部，与财务部合并。

采购管理，成立物流部。

网络规划由网络部和计费中心等负责。

公司发展规划由发展战略部负责。

投资后评估可以由财务部或者审计部牵头。

这样，工作开展既有能力基础，也有流程基础，组织架构合理为公司效率和效益的提升奠定基础。

 

计划部的存在是历史条件下的（国家计委）。但，随着国家经济体制改革的推进，投资体制的改革，传统的投资计划功能已经逐步丧失了其地位和价值。特别是投资体制改革中的原则：“谁投资，谁决策，谁收益，说承担风险。” 更加明确了计划部作为公司独立部门的使命已经终结。况且，计委也变成了发改委。

我们没有理由继续维护其的存在。虽然计划在公司发展中的重要性越来越高。但已经不是部门意义上的了，逐步转化成过程、流程、作业和项目意义上的了。由plan到了planning

以战略规划为引擎，全面预算管理为平台，绩效管理为推手的公司闭环管理已经逐步运转，公司的管理将踏上新的卓越旅程！

个人见解，不针对任何人、部门和公司。

吴全   电信管理咨询顾问