中小型企业战略管理工作开展的思路探索

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中小型企业战略管理工作开展的思路探索

一、背 景

我在这里说的“战略管理”不是指企业的已经制定的那个“战略”，而是很多企业正在引入这种管理方法的“战略”。

战略引入中国经济领域可能是上世纪70年代的事情了，改革开放近30年来，工商企业不断完善组织内部的战略管理构想，希望通过自身努力可以形成一种战略管理机制，来对企业发展方向与未来的前景有计划、有思路的开展。事实上，很多老总们的桌子上都放着一本厚厚的《战略规划》，这本规划让他本人都感到愁苦不堪，难以理解的战略，难以执行战略，让他们非常苦闷。战略的确不是老总一个人的战略，而是全员的战略。

中国企业，或者说每一个企业都有其不同的特点，这些特点各有不同，没有标准可言。所以，兵无常势，水无常形。任何管理都没有一个非常标准化的操作手段，这就是哲学上讲的个性，而现代企业管理理论大部分都在研究一般性的东西，具体把一般性的理论结合到个别性的企业中，并取得成功并不容易。

所以，我们有必要就如何在企业内部进行“战略管理”的实践进行一些思路方面的探讨，希望能够让更多企业可以借鉴一下，让“战略管理”真正在企业中发挥作用。

二、战略管理失败的几大原因

在大学的教材中，书店管理图书中，在国内外的学者们的著作中，我们很容易就看到它们——战略管理，并述说是它们让企业获得了各种各样成功，让所有的企业心驰神往。于是，大家就都说战略很重要，企业家们就将具有一般性特点的战略纷纷照搬到企业中去，但其结果却是我们最不想看到的——进退两难，让它成为了鸡肋。不管我们举出了多少个例子，希望大家仿效GE、IBM，但结果是我们什么都没有得到。这里的原因出在哪里呢？

1、没有系统研究战略管理的内涵

往往大家对战略只有一知半解时，就想引进战略管理。大家都说不明白战略是个什么东西，它的存在对企业有什么好的影响，什么不好的影响。管理者也说不明白，员工也说不明白，耗费了大量的人力与物力的操作结果是不了了之。不知道多少企业在重复这样的历史，也许大家已经很熟悉这样的过程了，也许已经经历了，或者正在经历着这样的过程？

2、没有恰当的人力资源

大家一切都是从零开始做起，书本只能教我们一些一般性的概念与理论，是无法结合每一个企业的情况来讲授战略的。那么，操作人员的变通能力显得非常重要。只会学习书本的人员就当成“赵括”被四处喊打，不懂得理论的人员被视为“项羽”一介武夫。显然，我们人力资源管理并没有对这些员工的在战略管理操作方面的成长起到积极作用，要么培养了赵括，要么培养了项羽，使企业“战略管理专业人员”的技术水平得不到提高。

另一方面，全员对战略的认识不充分。战略不是某个人的战略，而是全员的战略，制定战略时需要大部分人的参与，执行战略时需要全员的参与，如此战略便成为全员的战略。如果大家都对战略认识不够的，这种人力资源的搭配是不可能成就成功的战略管理的。

3、没有弄清楚导入战略管理的目的

鞋有大小之不同，但最基本的作用都是保护脚不受伤害。战略也是如此，不管是大企业，还是中型企业，或者小型企业，它都是为了从全局来指导企业发展。但由于企业的大小以及其它的客观条件决定的，战略在不同企业中应起的作用也不是不同的。刚刚引入战略管理就要做成20年的长期战略，是不切合实际的，同理，成熟的战略机制却只从事一年期的展望也是在浪费企业的资源。所以，战略管理在不同的时期，企业对其需要达到的目的也应该有所不同，这种定位也是非常重要。

4、没有细致分析战略引入前企业环境的优劣势

要做一件新衣裳，也要量量尺寸吧？如果在引进战略管理之前，不能仔细分析企业在引进战略管理方面的优劣势，则很容易出问题。很多人都习惯性地说：“要量体裁衣，制作适合企业的管理方案。”但事实上，这往往只是套话，最后很难落到实处。结果不是衣服太大，就是衣服太小，或者根本就不是个衣服。这是导致企业失败的一个重要原因。

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三、前提条件

脚大的要穿大鞋，脚小要穿小鞋，鞋能不能穿进去，最关键就是要看鞋与脚的尺寸是否合适。那么一种新的管理手段就像是一双新的鞋子一样，不能让大脚穿小鞋，也不能让小脚穿大鞋，不能让肥脚穿瘦鞋，也不能让瘦脚穿肥鞋，战略管理的使用方法也是因企业之不同而不同。在战略引进时，企业必须具备相应的条件，符合脚的特征才可能去探讨如何做鞋子，也才有可能制作出适合脚的大小的鞋子。

1、较高的企业管理水平是战略导入前提条件

企业管理水平的高低可能无法通过一些量化的数据指标就可以体现出来，这可能是一个比较定性的、抽象的描述，但一般企业管理者在对本企业与同行，或者国内外企业进行对比后就可以发现，本企业的管理水平如何。这种判断更多是定性的，但对于不同规模的企业要求达到的水平也是不同的。也就是说，同样说管理水平较好，可能对于大型企业与小型企业界比较是不同的，不能用大企业的管理水平来衡量小企业，相反亦是如此。

这种管理水平应该包括企业经营的方方面面，质量管理、营销管理、财务管理等等各项职能管理的水平，但从战略管理所需求的管理水平上讲，可能关键是需要以下两个方面结果：一方面是要包括企业的自我纠错，另一方面包括计划体系的完善性与计划工作的水平。这两个方面是保障战略可以成功制定与实施的保障，否则战略管理就是无源之水。

1）自我纠错能力。

这是企业自己发现经营过程中的不足，并进行改善的过程。拥有这种能力的企业才可能成功地分析出企业面临的机会、威胁、优势、劣势。事实上，自我纠错包括两种能力，一种是自我发现问题的能力，第二种是自我解决问题的能力。并且它们都是自我实现的，也是企业全员员工工作的结果。

——自我发现问题。这里包括观察的细致性，以及以事物的分析总结的过程。这种能力的持有者不一定是某个人，而是这个组织成员都具有这种本事，在各自的工作范围内来发现问题，它也有可能是一种机制。只有这样，在进行战略环境分析时，才可能得到一个准确的分析结果。一个不懂得发现问题、分析问题的企业，根本无法制定出恰当的战略。

——自我解决问题。这是企业创造能力的体现。一个没有创新精神的企业很难能够在发现问题之后，还能采取恰当的方式来解决之。创造性地提出解决问题的策略是非常重要的，这种能力体现在企业日常管理的方方面面。只有这样，在分析环境后，才能总结出适合企业发展需求的战略来。

2）完善的计划体系与具有远见的计划水平

在战略管理的角度上讲，不管是计划体系，还是计划水平都是考查企业是否可以做到有条理的管理与对未来发展的预见性水平的一种能力。这里有两个方面的意义：

——计划水平的高超标志企业的预见性较强。我们绝对不是说战略是一种计划，绝对不是这样，但对于企业未来的发展这个问题上，战略与计划有一个共同的需求就是“预见性”，这点是非常重要的。企业如果没有这种能力的话，那么我们是无法正确地制定未来的发展战略来。

——计划体系为实现战略提供了保障。不管是绩效管理中的指标考核，还是KPI、预算体系中的指标设计，这些对企业经营起着重要作用的计划体系也必然使战略得到顺利实施，否则战略将会被高高地挂在树梢上，无法落地。

2、决策人的认识高度

同样是战略管理，不同的决策人有其不同的经营风格，有的并不喜欢战略来约束自己的经营行为，也有的喜欢做到有条理，章法清晰。但企业战略管理如果没有决策人的支持是无论如何也取得不了成功的，这是非常关键的条件。

有的企业家认为企业如果要建立明确的规划的话，就会较大程度上妨碍自己的经营行为，使其不能够灵活对应，这种束缚不仅不能起到集中大家的合力来共同应对企业全局性的问题，反而却让大家的手脚受到了整缚，甚至还有的企业家认为，完美的战略是无法取得企业收益的。可能他们的观点有一定正确性，并且在一定的组织条件下，没有战略管理的支持，他们仍然可以取得成功，这并不奇怪。

当然，也有的企业家重规迭矩，非常尊重全局性战略安排，并且可以按照这样的规划来操作，的确可能获得各种收益。他们往往集中了较大的精力来操作这件事情，据说GE公司就是这样做的，每年在固定的时候，世界各地GE老总们都集中到一个地方，去制作下一年度的战略。他们是通过战略管理的形式来管理整个GE，这种方法产生了巨大的向心力。

因此，一种强大的号召力与组织力下，战略才可能得到制定与执行，战略管理才可能得到实现。

3、人力资源保障

人力资源保障包括两个方面的内容。

1）“战略管理”专业技术人员的保障。

这些人都必须具有专家的水准，他们在略管理方面具有非常专业的操作水平，在企业中是属于专家类型的员工。这类人因企业大小不同，可能会是一个团队，也可能是分散于各个部门的几个人。但必须得保证有这样一群人，他们非常具有专业素质，一个企业要想有非常良好运行的战略管理机制，就必须有这样一群人，不仅是在实践方面，也包括理论研究方面。当然，我们不排除，这些人可能是来自于某院校的兼职顾问。

2）“战略管理”的普及性认识。

广大员工可能对“战略”本身不会有非常深邃的见解，但他们需要有最基本的知识才可以，这样才可能把战略管理推向全公司，让企业全员都融入到战略管理的过程中来。所以，人力资源的保障不仅要保障专业人员的存在，同时还要保证一般性执行人员对战略管理问题的理解与认同。

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四、结论：准确地“量体”，适当地“裁衣”

这是最难的问题，也是本文的重点问题。如果做不到量体裁衣，我们前面论述的问题统统没有用处了。

1、审查前提条件，做好引入准备

上一章提出的三个前提条件，是成功导入“战略管理机制”的必要条件，如果我们发现企业中并不具备这三个条件的话，那么，我们就应该慎重考虑引进战略管理机制的问题了。这就相当于说连脚的形状都不具备，就不必要去探讨如何做鞋子的问题了。在种情况下，如果我们一定要制作鞋子的话，那制作成的也只可能是只手套，而不是鞋子。

客观地讲，这三点条件很多企业都是不具备的，或者存在着不同程度的缺陷，这些无疑会阻碍企业引进“战略管理机制”。问题是在现实当中，很多企业都不具备，也有不同程度上的缺陷，但他们仍然可以非常成功地开展战略管理，这不是与本篇的观点相矛盾了吗？

事实上，这也正是本篇正在讲述的“量体裁衣”问题。

2、找到恰当的切入点

任何事情都不可能要等到万事具备了，才开始操作，都是在完善中实施，在实施中完善的，战略管理的三个前提条件也是如此。那么，我们就来研究一下如何去寻找战略管理的切入点问题。前提条件的正常逻辑是充分必要关系，也就是三个条件缺一不可，但现实中却往往都不能全面具备，在这种情况下，我们应该有两种选择：第一种就是设法实现这三个条件；第二种是在这种情况下，如何做一双适合企业的鞋。

为了能让读者可以对这种因地制宜有一个概念性的理解，我们现在用举例子的方式来探讨一下，当然解决这些问题方式方法绝对不拘泥于此，这也只是抛砖引玉而已，希望可以引导大家理解如何进行缺失项的整救问题。

1）若计划水平不够，可开展短期战略。计划水平不够，代表着企业对自身发展的前瞻性不够，通过短期战略的制定可以慢慢培养企业的前瞻能力。如1-2年期战略，逐渐培养企业的计划水平，提高企业对未来发展的预见性。

2）若计划体系不完善，可率先完善计划体系。不管是KPI，还是经营计划，或者是平衡记分卡，如果这个体系不够完善，尤其是直接影响战略实施的计划体系不够完善的话，必须先建立完善后才可以制定战略。有的企业是利用KPI来落实战略，有的企业是利用平衡记分卡来落实战略，无论如何战略必须是可以直接分解到员工层的，否则这个计划体系就不够完善。

3）若自我发现问题的能力欠缺，则应积极建立“问题暴露机制”，并加强经营状况的分析调查。任何企业都必须有自查系统，这不是由于其经营水平决定的，是因为企业也是一个“有机体”，不能自查，就不能发现问题，这些问题一直隐藏在经营中，终究会养虎为患。但这系统有时并不是非常理性地建立的，而是由于各种事件促成的，也可能是由企业家建立的，也可能是企业管理机制逐渐形成的。如果这种能力没有建立起来，那么企业必须先将这个能力建立起来，否则根本无法实现企业的环境分析。比如，有些企业采用的“内部投诉”、“经营检讨”、“问责制”等等，来强迫相关责任去学习运用分析技术，逐渐提高其分析水平，也就是发现问题的能力。

4）若解决问题的能力欠缺，可鼓励创新，建立并完善创新机制。有时由于事态比较复杂，即使是分析出问题原因所在，但仍然很难制定出解决问题的办法，这时就显示出了事态的无耐，所以，企业必须鼓励各级管理干部去寻求创新。许多企业都在建立创新管理，比如丰田汽车、微软等公司都是如此，他们建立了员工的，甚至是客户的创新机制，非常有效地利用了资源，这种能力的具备并不一定是某一个人的能力有多么强，有时是一种机制、文化带动着其能力的加强。

5）若决策人认识不够，可制定较宽泛的战略。不要把事态控制得过死，可以将方针制定得较为宽松，不要让决策人感觉战略总是在约束自己，然后再去说服他，让他能够投身到战略管理过程中，让其成为真正意义上的战略家，而不是一般性质的企业家。

6）若专业人士缺乏，可用实践培养与专职培养相结合，再进行战略管理。没有一批专业人士来操作战略是无论如何也无法实现战略管理的，所以如果没有这种人的话，还是早做打算，要么专职（脱产）培养，要么就边做边培养，并给予其较高的待遇水平（包括职位、薪金、福利等），让其有兴趣继续保持下去。

7）若全员战略素质较低，可让大部分来参与战略的制定。最好的培训就是参与，让他们参与进行，在大家一起做战略的过程中，逐渐学习战略知识。这些是非常有益于企业发展的。

3、不断完善这些前提条件

在这里我们可以总结一下，到底哪一项运行的不好，或者缺少，基原因是什么？是我们管理水平低吗？是我们计划体系不完善吗？是我们的计划水平不够吗？是决策人不够支持吗……只要我们找到了不足之项。当然这里指的不足之项是指针对战略规划而言，而不是指企业运营而言，在范围上要小了很多。

在总结出到底是哪一项有问题后，我们就可以总结出，本阶段战略管理引入的最主要问题在哪里，然后设法去解决这个矛盾。把解决这个矛盾定为部门工作的重点来抓，并要坚持不懈。只有这样，才可以培养出适合战略管理的土壤来。

4、将战略管理机制逐渐制度化

如果战略管理逐步建立起来，企业应该着手建其制度化，让战略管理不因某个人的喜好而取消或改变，让其真正可以在企业的发展过程起到相应的作用。这种机制的制度化在已经可以正常操作的情况下，可以从两个方面着手。

1）流程的建立。明确在战略制定过程中，各相关部门是如何进行操作的，它的操作流程是怎么样的。这种界定可以让一些新进入公司，或者是新进入岗位的人员可以按照流程要求去操作自己的负责的工作。

2）制度的建立。这主要是界定操作人员在操作过程中，是秉承着怎么样的原因与规则去做的。这两个方面明确之后，要坚持对其进行维护，实际工作改变了，其制度与流程也应该相应的改变。

战略管理机制的制度化是在战略管理已经步入正轨时才需要建立的，在从来都没有实施过之前，根本不需要建立，也派不上用场。

 

事实上，即使大家可以理解上述四点主张，可能在战略管理的实际工作中还是会有其它的方方面面的问题难以解决，由于笔者能力与精力有限，无法全面总结各种情况下，应该如何因地制宜地开展战略管理工作。本文的目的就是希望通过这块“土砖”，可以引发陷入沉思中的读者再次审视本公司战略管理的出路所在，生成通灵宝玉。

wa8149

题目非常吸引人，结构也完整。

可以考虑简要地从另一些视角进行一些说明：

1 中小企业的战略核心内容

2 战略管理流程和协作内容

3 战略管理执行和监控要点

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非常感谢你的提议，我一定会认真研究一下你所讲的这三个问题。

ldcr

本人谈两点，这是目前存在的最大问题：

1、现在最核心的问题是对“战略管理”的认识存在偏差。战略高于管理，不是管理、也不能管理但能指导管理。

2、指导理论不科学或是存在缺陷。现在流行的战略管理其本身概念就有问题，理论也不能指导企业进行合理的战略构想。

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ldcr、wa8149聊聊呗。yu_zhengjun@hotmail.com

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可以上我的博客交流。

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已经写了两个月了，现在感觉这篇文章有很大的不足，包括二位仁兄所指出的。