对话：蓝海战略

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嘉宾：

       欧洲工商管理学院教授 钱·金
　　欧洲工商管理学院教授 勒妮•莫博涅
　　深圳市飞亚达股份有限公司总经理 徐东升
　　IBM运营战略首席顾问 白立新
　　上海天翼图书有限公司总经理 李月庆
　　创维移动通信技术有限公司总经理 乐业生
　　中科院管理学院研究生院副院长 吕本富

文字：
　　主持人：好，电视机前的观众朋友大家好，您现在正在收看的是中央电视台第二套节目经济频道的《对话》，在今天的对话节目当中，我们为大家请到了两位来自欧洲工商管理学院的教授，他们说他们发现了一片蓝海，而且他们许诺，如果企业也发现了这片蓝海的话，那么在未来的竞争当中，将会摆脱自己的竞争对手，从而达到价值的飞跃。我手头现在拿到的这本书，就是他们刚刚出版的一本，叫《蓝海战略》的书。这本书在出版的半年时间当中，就被翻译成了了二十七种文字，而且我知道韩国的总统卢武铉也向韩国所有的企业家推荐了这样的一本书。那么蓝海究竟是什么？它到底是不是真的存在？它能够给我们中国的企业家带来什么样的思考和借鉴？在今天的《对话啊》节目现场，我们就请到了这本书的两位作者，让我们用掌声请出钱.金先生和莫博涅女士，掌声欢迎他们。
主持人：您好钱先生，欢迎您。

　　主持人：您好 您好

　　莫博涅女士：您好 您好

　　主持人：感谢两位来到我们对话的现场，跟我们一块来关注蓝海战略，我们不妨先来做一个现场的调查，在现场听过蓝海战略的请举手。

　　主持人：举手的人非常多，那我们再来把刚才的调查推进一步，如果您觉得自己对这个战略非常熟悉、非常了解的话，请举手。好像少了好多人，不过确实详细了解蓝海战略的人并不是特别多，所以一开始请两位教授能不能用比较简单、比较通俗的语言给我们解释一下，究竟什么是蓝海？

　　钱.金先生：蓝海意味着创造新的市场，与此相反红海指的是在现有市场中的直接竞争，而蓝海意味着通过打破产业边界，从而开创一个没有竞争的新市场，这就是蓝海（战略）。

　　主持人：这个话听起来依然像坐在课堂里听教授讲课，还不是那么地明确，有没有人希望莫博涅女士再通俗一点、再明白一点，给我们讲解？有啊，光点头不行。

　　莫博涅女士：红海指的是我怎样击败我的竞争对手，通常通过价格战、货品化、低成本来实现。然而蓝海指的是彻底甩开竞争对手，蓝海战略通过同时实现差异化和低成本，

　　来开创全新的市场。这也就是我们所有的企业力图实现的，同时做到差异化和低成本，建立一个强有力的品牌，彻底甩脱竞争，这就是蓝海战略想达到的目的。

　　主持人：我知道钱·金教授来过中国非常多次了，莫博涅女士是第一次到中国，那么在中国短短的这些天来，您有没有发现在中国有您所提到的蓝海战略的情况？

莫博涅女士：我想我们找到的蓝海战略是我们到中国的第一个城市深圳，据我所知二十五年前深圳只有两万人口，而现在已经有了一千万人口，而整个深圳的发展就是蓝海战略的体现。也就是说作为中国的这样一个城市来说，深圳它运用的就是一个蓝海的战略。昨天我遇到了对话的编导，编导向我介绍了你们栏目制作的情况，我想在欧洲、在美国，没有像对话这样的栏目，我认为中央电视台的《对话》栏目，也是一个很好的蓝海战略的例证。如果你们能把对话节目也做成英文版的话，那将又开创了一片蓝海，我希望你们是世界上最好的节目。

　　主持人：大家注意到两位作者他们其实是非常默契的，您注意看，他们俩人现在在舞台上动作都是一样。所以这样的一份默契也会体现在他们对理论的研究当中，那我们就掌声请两位作者入座，跟我们一块来关注蓝海战略。事实上在做节目之前，我非常仔细地读过这本《蓝海战略》，我们大家看到的很多很多的企业都是在竞争当中求发展，甚至是在竞争当中求生存。可是你们却独辟蹊径，找到了一条路，叫摆脱竞争、摆脱对手，究竟是什么样的契机带给了你们对这个理论的设计和提出？

　　莫博涅女士：我觉得真正的灵感，首先来自于我们在西方国家所看到的很多公司之间残酷的竞争，但同时我们发现有很少数公司能很自豪地告诉我们，它们没有竞争对手，比如在充满血腥竞争的咖啡行业，星巴克的价格虽然高于同行业三倍，并且它还在不断地发展壮大，尽管排很长的队，但顾客仍然愿意光顾它。然后我们就在想，为什么绝大多数的公司都在竞争的时候，有一小部分公司却不谈竞争这个事，而快速建立了强势的品牌？我们就想知道那些无视竞争的公司背后是有某些成功的秘诀，还是仅仅是一种偶然。我们由此想去了解，竞争与摆脱竞争之间究竟存在着何种差别，这就是我们所说的红海战略和蓝海战略。

　　主持人：事实上谈到竞争的时候我想我们不可以绕过去的一个人，就是大家都知道波特，这是很多现场的朋友都读过的一个《竞争论》，在波特的这个竞争战略当中，至少我们可以看到两个非常清晰的支点，一个就是低成本；一个就是差异化。那你们能不能告诉我们，究竟你们的蓝海战略和大家已经熟知的这个波特的竞争战略，有什么样的一些不同吗？

　　钱.金先生：波特的竞争战略从理论术语来讲，是一种结构主义的观点，或者是环境决定论。它是基于当大的宏观的环境不能够发挥作用时候，产业给定的特定环境，由此你的战略就是在差异化和低成本之间作出选择，在我们的理论中叫重建主义。在蓝海战略中，可以同时实现差异化和低成本。传统意义上的差异化，就是任何与别人不同的东西。在波特那里，以尽量低的成本获得尽量高的质量。在这里所要强调的是，低成本所获得的独特的品质并没有打破传统产业的边界。

　　主持人：我觉得这真是要让所有人怦然心动的一个解释，因为既能够有差异化，又能够保持低成本。在中国有一句话可以描述这样的理想境界，就是“又让马儿跑，又让马儿不吃草”，这句话的深刻内涵就是：基本上不可能。能给我们举出实例来证明一下？

　　莫博涅女士：Swatch在创业的时候，我们看到整个手表产业是一个充满血腥的红海，银行家告诉瑞士的手表商，把整个产业都卖掉，就像现在日本手表业遇到的情况。它们的技术非常好，成本却很低，Swatch的总裁却认为，即使是在消费水平很高的国家，他也可以占领低端市场，因为人们总要换表，它在手表中加入了时尚的元素，并同时降低了价格。他是怎么做到这一点的？你不需要金属或皮的表链，我给你换成塑料的，手表里面有一百五十多个组件，瑞士的手表商通常需要非常精细地把它们组装起来，但我们不需要这么做，我们可以减少三分之二的零部件。从Swatch这个案例中，我们可以得到两三点启示。

　　钱.金先生：首先瑞士的劳动力成本是世界上最高的，但是瑞士的失业率是最低的；第二点有趣的启示，手表本来只是用来指示时间的，现在却成了一种时尚品，由此创造了一个新的消费市场，现在意大利人通常有好几块手表，春天是一个款式，夏天是另外一个款式，通过他带什么表你可以知道现在是什么季节。所以他在全世界创立了一个很有价值的消费需求，它刺激了买方市场，从而达到了供需平衡。

　　主持人：您刚才举的这个手表的例子，我觉得可能大家的共鸣会更大一点，因为毕竟中国的钟表产量占到了世界的90％，可是他们的利润却相当相当的薄，今天我们在现场请到了一位中国的钟表行业当中的代表，来自飞亚达的徐东升先生，欢迎你。徐先生，我注意到刚才您在听两位教授讲Swatch这个手表案例的时候，听得特别地仔细。Swatch的这个蓝海战略能不能够解决您现在面临的一些困惑？

　　徐先生：我自己看了蓝海战略的这本书里的一些有关的内容，但是我自己这么讲，我感觉还是有一定的困难，对于目前国内的钟表行业来讲，也正面临着一个重大的创新主题。简单说一下国内目前钟表行业是个小行业，国内的成表销售一年我估计大概也就是六十个亿左右，这里面80％是进口表，20％是国产表，那么Swatch的这种创新，它的蓝海，它也是站立在瑞士钟表制造这样一个全球皆知的、非常认可的品牌行业基础以及国家的产业基础之上的。

　　主持人：我很遗憾没有在徐先生的脸上看到那种惊喜，说，我终于找到了蓝海战略，可是就同样的这种战略，为什么在Swatch上是可以管用的、是成功的，但是在飞亚达身上也许不会被我们所采用，是因为我们的制造历史、我们的技术水平、还是我们国际视野，还是有什么别的原因吗？

　　莫博涅女士：如果你按照Swatch的方法来做你还是在红海里，只是一个简单的模仿者。这可能是市场的问题，我给你两点建议：第一点建议是在每个产业里都有很多的蓝海，

　　而不只是一个蓝海，我的第二个建议是：当你有一个想法的时候，你只需要在很小的范围内进行测试，你所冒的经济上的风险是非常小的，所以你要注意不是只有一种蓝海，Swatch的那种蓝海可能并不适合于你，也许你可以制造一种非常酷的中国的 “玲玲”表，那么以后我们到国际市场上就能看到所有的人都带着“玲玲”表，可以把这个中国品牌推向世界，上面可能还有一个熊猫，非常酷而且有趣，上面可能还配有中国的乐曲，但是这个是可行的，都是可以做到这个手表里的。

　　主持人：徐先生，我们先做一个假设，就是您向Swatch这样学习了，在设计方面花了很多的心思，可能请了国际的名师过来，那结果会怎么样？

　　徐先生：那我觉得对我来讲那就不叫蓝海了，那就是邯郸学步了。

　　主持人：那你的意思就是说，刚才他们给你推荐的很多的方法，你可能不愿意采纳，你自己有自己的蓝海战略？

　　徐先生：对于中国的钟表行业，这样一个企业，或者目前这样一个状况来讲，可能对我们来讲，所谓寻求蓝海是一个特别艰苦的过程。

　　主持人：是。

　　徐先生：是一个大量的基础和条件累积的过程，或者说是一个不断行动的过程。那么什么是我的创新点，我要定一个长期创新的话，我把它放在工业设计上，那么工业设计它是个智慧产业，所以我和清华美院每年主办一次“飞亚达杯”的手表设计大赛。那么比如说我跟青基会，青少年基金会，我们去年开展了半年的活动，我们号召广大顾客把他不用的旧表捐给希望工程的孩子们，除了我和青基会一个证书以外，他还可以打折优惠。买飞亚达新表一块。我们自己现在感觉到就像老师们说的跨越产业边界。实际上我们在2003年和2000年做大部分调研的时候就会发现，手表和手机、汽车、皮具、服装它的关联性很强，我们希望能够在这些针对共同的目标消费者，不同的产品能够结合起来，在这方面一直都在努力，但是很少有成功的，一直都在，所以我觉得。

　　主持人：一直找蓝海，却始终没找到。

　　徐先生：对，最终的蓝海可能也是一个失败的积累，就是无数失败达到的。

　　主持人：来，我们赶紧把您的这篇博士论文，递交到老师的桌上，来看一看刚才我们飞亚达做过的这些事情，是不是符合我们蓝海战略当中的一些要求。他们找到蓝海了吗？

　　莫博涅女士：你来回答这个问题吧。但是我想说我非常欣赏你不模仿Swatch的这个态度，你想寻找自己的方法，而不是简单的模仿，即便那种方法是目前最好的，我非常欣赏您的观点。那么现在，金教授由你来回答这个问题了。

　　钱.金先生：把这些问题综合起来考虑，第一、要有不模仿Swatch的精神，那么中国独特而不为人知的地方在哪里呢？有一个例子可以说明，一直以来中国的农民习惯于把各种蔬菜放在一个坛子里面（腌制），欧洲人觉得这是一个很了不起的发明，一时间用坛子（腌咸菜）就成了一种时尚。为什么做手表要借鉴这种方法？有许多种做手表的方法，可以集百家之长。在我们书中提到的六条路径里面这就是第一种路径，你看手表的时候，你看的是时间还是数字、还是一种时尚？这已经是一个很好的构思，然后你可以来测试和验证这些构想。在不同特点的国家有不同的方法，看看他们都有哪些构想，然后再把这些构想跟中国独特优势结合起来。第二点是当你设计一款手表的时候，不要局限于中国的市场，这听起来有点狂妄，但是如果这已经是一个竞争很激烈的红海的话，就不要再加入，那是你最不应该选的地方。因为有太多的人集中在这个领域，你可以从一个完全不同的地方，得到一个想法然后来验证。如果你已经有了一个想法，可以验证一下它到底是否可行，这是值得一试的。

　　主持人：可是听来听去我觉得还是有一点困惑，因为刚才给徐先生出了那么多的主意，

　　比如说我们可以在技术上的推陈出新等等，虽然可以有差异化的收效，但是显而易见，成本肯定要提高，这似乎又跟波特的竞争理论没什么区别了。刚才我好不容易觉得你们有区别，现在一个例子让我觉得又没区别了。

　　钱.金先生：那我还是对我的观点稍做补充，不要仅仅关注产品的本身，看一看中国的手表生产厂商是如何做手表的，谁来设计、谁来生产、谁来做营销、谁来组织人力全程推广、谁来销售。如果你用传统做手表的观点，或者是你只关注手表这个产品本身，你可能会在价格创新方面遇到难题，你在书中关于价值曲线这部分，会得到相关的启发。莫博涅女士：我想说一点，当我回去跟人们说起中国的企业担心他们的价格问题时，他们会非常地紧张，因为他们认为，你们的价格优势很明显，而你们对价格问题却耿耿于怀，他们会被吓着的。

　　主持人：其实每个人都希望能够从教授这儿得到一个非常明确的答案，说请问我的蓝海究竟在哪里。但是这一刻我觉得我非常能够理解两位教授，他们很像是在出发之前的哥伦布，他们给我们准备了地图，但是没有明确地告诉我们说，那块地方叫什么。但对于我们寻找蓝海的企业来说，是不是也有一些什么样的规律和条件让我们知道，我们终于摆脱了红海，来到了蓝海。有没有这样的一些法则和定律？

　　莫博涅女士：第一个路径是跨越他择产业；第二个路径叫做跨越战略集团；第三个路径是跨越买方链。

　　钱.金先生：第四个路径是跨越互补性产品和服务项目；第五个路径是跨越针对卖方的功能与情感导向，那么最后一个是跨越时间，包括三项原则。

　　主持人：今天在我们的现场，我们也邀请到了几位研究过蓝海战略的中国的学者和专家，我想请教一下他们，能不能从我们中国人更好理解的角度，来帮助我们认识什么是蓝海战略。白博士您先来。

　　白博士：我是在上个月才读到您的书，可是我们在半年以前，我们就开始对于中国四十家比较典型的大型的企业，我们去分析它在成功过程当中的经验和教训。所以我们总结了一些经验，比方说我们称之为利润定律，所以对于一个企业您不需要盯着您的竞争对手，您只需要去看您的产业链，在哪个环节上存在着薄弱的地方，那个地方就一定隐藏着利润。比如说我们发现在中国很多的产业已经越过了技术同质化的拐点，技术已经不是最重要的因素，反倒是一些方便、灵活、友好以及物美价廉这样的一些特性，对于决定产业，一个企业的成功是一件至关重要的事情。但是我们对于蓝海战略在中国的应用我们也是存有一份担心，因为在过去的五年当中，我们差不多是把国外五十年的所产生出来的管理理论全部搬到中国来，每一项管理理论我们都被告知说这是灵丹妙药，可是后来我们就渐渐不再相信那是灵丹妙药。我也想问两位教授，你们期望您的这个蓝海战略在多少年之后还有人继续再回顾，再重新读您的这本书？谢谢。

　　钱.金先生：我们应该了解的一点是，书中写到的一些案例并不是理论方面的工作，第三章和第四章，实际上写到的是我们用三年时间在一些真实的企业中来验证这个理论，在书中这些企业是以化名出现的，因为出于商业机密的原因它们不愿意透露真实的名字，但是如果你留心的话还是能在媒体上找到它们的名字，比如说九月份第一期的《财富》杂志，可以看到关于三星的封面文章，我很自豪，题目叫作“蓝海的战略行动”，他们进行了八年的实践，我们非常骄傲。他们使我们的理论为人所知，展现了一些方面，会有不断的实例来验证蓝海战略。有人问我们：“你们的理论能够持久吗？”理论的完善是一个很长的过程，我们需要不断地修正、补充。

　　主持人：李先生有没有能够从中国人更容易理解的角度，来谈一谈你对蓝海战略的理解？

　　李先生：我说一个比较朴素一点的，比如说如果是三个烤鸭店，很多老外来烤鸭店，很多是尝中国的文化，而不是就是鸭子的问题。那么如果我们做一些吃烤鸭前的售前服务，比如说我们有一些像中国式的婚礼，带西瓜帽，女士戴盖头等等一些，完了以后又送一些中国文化的册子，原来的收费还比另外两家高，他的利润有可能比两家高，这样子会造成什么，我觉得是跨边界了。就像他们总结行业被重新打破了。所以他就不和两家有竞争了，那两家去竞争吧。当然我说的这个虚拟有可能有理想的色彩，但至少说给我们一种思维。

　　主持人：我们在现场不妨可以一块来开始一次寻找蓝海战略的探险之旅，我们找一个大家都非常熟悉的行业，来一块看一看在这个行业当中的蓝海究竟在什么地方，这个行业就是餐饮业。我在北京有一个朋友他就是开餐馆的，他自己经营的这个餐厅说实话生意不是很好，所以他现在看了《蓝海战略》这本书，又想到了三个办法。两位教授听仔细，第一个方法是他打算请一家歌舞团体、表演团体到他的餐厅来；第二条就是开一家专门的风味餐厅，提供别的店里都不会有的菜肴，所以他打算推出甘肃菜；再来第三个途径他又打算专门做外卖性的餐厅，给周边的写字楼、居民楼提供一些外卖。好了，这个朋友今天会在电视机前等着两位的答案，大家给教授加加油。

　　莫博涅女士：第一种方案最好是在外国来使用，因为我们不了解中国的文化，我们会觉得那是一个很奇妙的经历，如果中国人看中国的舞蹈可能就没那么有趣。

　　主持人：这刚好是蓝海。

　　莫博涅女士：那么怎么以一种低成本的方式来实现这个方案，比如说这天晚上有人跳舞，另一天晚上有一个中国学生演奏中国的乐曲，还一天晚上放映关于龙的录像，里面有男女演员的表演，另一个晚上没准你可以转播中央电视台的《对话》节目，来丰富大家的精神生活。所以我觉得确实有很多的途径来实现开始构想这个方案，这是我关于这个歌舞表演提议的，最初的一些想法可以进一步完善。

　　主持人：各位同意不同意她的说法，或者你们从自己的这种切身经历当中，能不能给我的这个朋友，打算开一家能够走进蓝海的餐厅的这个朋友出一些主意？来。

　　观 众：第一我的想法就是说，能不能跳出现在的商业运营模式，看看它的上游和下游，我们能不能开一个免费向客户提供餐饮的这样的一个餐厅。

　　主持人：还有这样的好事啊，那你来买单吗？

　　观 众：我想这样的好事应该是有的，肯定得有人愿意提供一种产品，它是需要打广告的，比方说无公害的，要打无公害品牌的蔬菜是吧。或者说其他的一些很有特色的，现在就要进入市场，它的广告费用，就是说他愿意这在方面进行投入的，这种合作的方式。

　　主持人：那我开这个餐厅我从哪儿赢利呢？

　　观 众：从广告，谁给你提供无公害的这个食品，他就给你提供广告的费用。

　　主持人：我得给你东西还得给你钱？

　　观 众：对。

　　主持人：你真合算。

　　观 众：因为这个餐厅的模式已经变成了广告的通路，它模式变了，这是一种。第二种我还想就是我自己遇到一个麻烦，因为我经常加班，加班之后我就想我和我的爱人去什么地方吃饭呢？这个时间点不能保障，而且我上班的地方如果赶回到家里面去做的话，大概要一个多小时的车程。那么我就想有没有一种社区餐厅，这种社区餐厅，首先我把这餐馆给卖了，我不需要餐馆有形的实体，我需要几个老太太。

　　主持人：她们在家接订单，是这意思吗？

　　观 众：对。就是满足什么样的需求？它的客户需求就定义在像我这样的，时间不一定很充分，但是我需要吃的，就吃家常菜。而这样的人很可能就是聚集在CBD附近，或者是在一定的社区附近，这样的一种模式。

　　主持人：如果不是做节目，我要替我这朋友过去跟你握握手，这是两点非常好的建议。

　　来，还有哪位能再给我们提供值得我们握手的建议？

　　观 众：说到餐饮我倒是刚刚有一个补充，其实在北京在餐饮行业有一个很好的案例，

　　叫（圣陶沙）茶楼，他是发现一个问题是说，大家吃饭的目的是为了沟通。所以他改变了整个餐厅所有的设计，让大家坐在一个房间里边，更方便说话，更方便长期地可以，更好的一个交流。可是我觉得他的服务定价太高，也就是说他虽然有了很好一个差异化，也有很好基础的一个低成本，可是他没有从低成本上做努力。所以他发现了一个蓝海。可是他只是去，只挖掘蓝海其中非常小的一个部分。

　　主持人：他是波特指导的，您应该送他一本《蓝海战略》。然后我们就可以去环境优雅，然后又收费比较低廉的地方，下回您把地址告诉我们，好，来这位。

　　观 众：这是很多年以前我去出差的时候我一种体会，是到一个很小一个餐馆去吃饭，结果恰恰是，那时候可能正好就那一个时点不行，做不了饭。后来我就想了一个想法，

　　我说你不是东西都在那儿，因为我在那儿出差，干脆我说我进去我自己炒算了，我想了这个想法是什么情况呢？实际上现在很多人想吃好东西，但是确实手艺又不太好，但是实际上好像有时候还要到别人面前露一手。不妨可以这样嘛，你可以提供很好的设施，全套的服务，可能你就不用很多厨师，你可能有一两个厨师，然后提供的是让你客人到后台你自己去做。这样的餐馆实际上它提供的是什么呢？它实际上提供了一个环境，教你怎么去做菜。

　　主持人：那我得慢慢教你，要不然来一次你就不来了。一次学完了以后。

　　观 众：我觉得这是我一个体会，我在想实际上你给它做了增值，这个增值同时你可以降低你的成本，某种程度上降低成本，实际上你不用雇那么多厨师，因为你雇的厨师

　　某种程度上是一个给你提供咨询的一个人。

　　主持人：什么时候您要露一手的时候，别忘了通知我们现场所有人。

　　观 众：没问题，我肯定请你。

　　主持人：好，谢谢谢谢，来，请坐。两位教授一定看到了，各位在寻找蓝海的过程当中是表现非常踊跃的，我们看到了各式各样对于餐饮的蓝海在哪里的一个解读。两位教授觉得刚才我们这么多的建议当中，哪种做法可能更接近于你们心目当中的蓝海？

　　钱.金先生：当我们对蓝海战略进行头脑风暴时，我们的讨论是围绕价值来进行的，如何才能与别人不同。我没有听到任何关于成本问题的讨论，那这意味着什么呢？当我们有了这么一大堆想法的时候，然后我们又发现这些想法还不够好，因为它们成本上不够经济，或者它们针对的目标人群太少，服务面太窄，可能入不敷出。中国菜非常好吃，这已经是大家的共识，但是中国菜比较油腻，那对健康是不是有些影响，在我们的六条路径中能不能找到某种路径，使中国菜既美味又健康，能不能以节约成本的方式来达到这个目的？你可以做出一种菜，完全用外卖的方式来推广，在保证质量的前提下顾客得到的都是物美价廉的菜。也就是把质量和价格两个因素结合得很好。

　　主持人：好，我们来请莫博涅女士做一道选择题，只有一次的选择机会。刚才听到了那么多，你来选择一个你比较欣赏的做法。

　　莫博涅女士：刚才那位先生提到的社区食堂，因为他是一位餐厅的非顾客，当他加班很晚的时候就没有地方吃饭了，产妇在医院里吃不到好的饭菜。他要开创一片蓝海，就是要不与传统意义上的餐厅竞争，因为这些餐厅已经有很多的顾客，而考虑到那些加班很晚有经济能力却吃不到晚餐的人，或者是那些觉得餐厅的饭不够营养的人。所以蓝海战略真正的关键在于重新定义价值曲线，不是考虑产业内的现有顾客，他们对餐饮业的服务产生了一种固有模式，而是要考虑那些拒绝现有产业的非顾客，想办法把他们的购买力发掘出来。

　　主持人：其实对于很多的中国企业来说，我们都在自觉或者不自觉地寻找着自己这个领域当中的蓝海，但是最困惑我们的是，当我们好不容易找到了蓝海的这一刹那，很多人迅速地跟进，让这片蓝海又变成了紫海、变成了红海。比如我们拿这个手机行业来说，因为在现场有一位来自创维手机的乐先生。乐先生，从我们创维手机进入手机行业这短短的这么几个月的时间来说，您觉得蓝海战略真的让我们能够甩开自己的竞争对手吗，能做到这一点吗？

　　乐先生：一个中国市场上现在在从事手机制造的，有牌照的、有国家许可证的就有四十四家，那么贴牌的厂商，那么就是有自己产品，贴别人的品牌的这种，差不多有三百多家，所以说这个竞争是非常激烈的。但实际上我们在现在做的就是因为我们看到了这个产业有一片很蓝很蓝的海在前面，所以我们才进来。

　　主持人：可是你们看到的是什么呢？很多人说现在的手机行业是前有狼，后有虎，高端技术上不去，低端成本下不来，你如果在Google上查一下手机价格战，大概零点几秒就可以得到四十八万条的有关于价格战的这个记录。所以是很恐怖、很惨烈的红海。那你们看到了什么进来了呢？

　　乐先生：你比如说我们现在我们的手机是能够摄像，现在我们，包括我们今年推出来的一系列产品，都是可以放MP4，就可以放电影。那么再往前我们知道我们大家期待的用手机来看电视，那么要推这种，这个新的一个蓝海的话，要想进入这个蓝海，这个投入是相当之大的。那么像这种事情怎么来把握这种风险，有一点难度才能到的蓝海，别人不容易跟进的这种蓝海，我们怎么去把握这种风险？

　　主持人：好，我们让两位教授告诉你，怎么样才能够到达那片蓝海。

　　莫博涅女士：我想说的第一点是基于你讲的最后一点，即未来的技术目前还不能达到的在考虑技术的时候，不管是手机还是其他产业，一定要保证这个技术与大多数消费者所使用的价值相联系，而不是非常尖端的技术。所以第一个要考虑的是这些技术怎么能使消费者的生活更加容易、更加有趣、更加便捷、更方便、没有风险；第二点假设你已经有了一个蓝海战略的构想，怎么样减少自己的投入，你的合作伙伴是谁，他能不需要你的投资，而最大限度地提供你需要的能力，比如日本的DoCoMo公司有人给他生产前端设备，有些为他提供软件支持，DoCoMo公司不需要投入很多的资源，就能把所有这些具有专长的关键厂商整合起来，并主宰这个市场。在一些成熟产业中最优秀的企业就是这样运作的，它们可以以极快的速度成长，并驾驭成长过程中的危机。所以要考虑你的整个产业和产业中的各种能力，然后按照你脑海中的蓝海战略，以最快的速度，最低的风险来实施。

　　主持人：来，我们也听一听其他各位专家的看法。好，来，白博士先来。

　　白博士：现在在中国手机市场是典型的战略趋同和产品同质化，非常地严重，你有MP3 他有P4，你有一百万像素他有两百万像素，这样技术上的比拼是不会有赢家的，是不会有实质性的意义。真正有实质性意义是说，你退一步海阔天空，你退一步来看你的客户，来看你客户怎么去用手机。所以你看现在大家的手机，手机原来是作一个身份的象征，后来觉得是很方便的沟通的工具，其实现在多少已经变成了一点累赘，它太多的功能。你在上面你可以收邮件，可是多少人是因为他非常需要用手机收邮件才收邮件，所以我觉得手机的技术越来越复杂的时候，它试图去替代音乐播放器，替代照相机，同时替代笔记本电脑的时候，使自己变得更加的复杂。我觉得现在应该按照两位教授的理论应该做减法，手机应该做减法，减掉那些没有用的东西，退一步海阔天空，或许我们真的才有机会发现一些蓝海。

　　主持人：我想我们每个人都是希望说，一旦我们发现了蓝海最好不要大家都蜂拥而至，让这个蓝海迅速地变成枯竭，甚至又变成了红海，所以我们还是要听一听现场的各位

　　有什么样的高见，能够保证我们摆脱竞争，好，这位来。

　　观 众：因为大概很多年前我去过芬兰的诺基亚，就去过芬兰。当时芬兰的市场上有一款手机，他们就叫买菜机，家庭主妇去买菜，然后往家里面打电话就说，今天你想吃什么菜，市场里面有这几种菜什么的，然后买回家，就这么简单的一个功能。它一下子在全国的市场占有率非常地大，就是诺基亚品牌的，你把市场占有了，把品牌打响了，然后你给竞争对手留的利润空间非常少，那这样他如果再来挖你这个市场的时候，他已经无利可图了。这样的话我想就是一种保护自己，手机方面这个蓝海领域的一种模式。

　　主持人：好，谢谢。我想手机可能是中国制造业的一个缩影，我们今天之所以以手机来作为一个引子，是希望我们大家共同关注这样的一个现实，就是究竟靠着什么我们可以持续不断地去发现蓝海，而且能够保护蓝海，来，我们也听一听其他各位专家的看法。

　　观 众：其实我要说这个企业不是说保住蓝海的问题，可能我觉得蓝海和红海都要抓，两手都要抓，两手都要硬，《孙子兵法》说以正和以奇胜，讲奇正理论嘛。正是打正面战场的，这个打阵地战的，要和别人打价格战的，靠这个来阻击对手的。那么奇是出奇兵，靠它获得利润的。因此我认为正是红海，奇就是蓝海。换句话一个企业可能有一部分是做品牌推广的，就是和竞争者打价格战的；一部分产品是寻求利润的，那么这种奇正的理论，我觉得这两手在一起的理论，可能比强调单纯的蓝海来得更好，而且也更符合中国企业的实际。

　　主持人：好，徐先生来。

　　徐先生：我还是想说实际上因为蓝海战略整个研究是基于战略行动，虽然从书的最后也希望一个企业永远地创造蓝海，或者永远占据蓝海，但是在现实当中，实际上这个问题好回答，但是极其难实践。即便我们去保持永远地探索、永远地创新，但是在持续的技术改进，在不懈的质量追求，包括一些基础的工作，所谓这些日常基础这些东西，依然永远是最关键，或者是非常重要的，拿飞亚达来讲我们研制航天表也好，我们开拓国际市场也好，所有这些东西也都是在努力，但是我们最终的追求是希望经过一个痛苦的，或者说大量探索失败的过程，我们最终能够找到那一片（蓝海）。但永远这都是理论上的，行动可能永远很困难。

　　主持人：其实这样理论上的一些探讨，能够给我们指明一个方向，大家看到中国的这些企业家他们寻找蓝海，也希望保卫蓝海，同时更希望能够拥有持续不断地发现蓝海的这种能力。那在这一点上，两位教授有什么建议没有？

　　莫博涅女士：对实际上我们书中的理论，也是基于在红海和蓝海之间找到平衡的这样一种基本的构架，我们的红海指的是你企业的现有能力，它为你的企业提供获得目前收益的能力，但一个是未来，一个是现在。所以你也需要构建你的未来，就是你的蓝海。两位专家刚才很好地阐释了这一点，我们总有一些红海中的竞争对手，总有红海中的一些业务，所有的蓝海最终都会变成红海。我们必须了解这一点，我们也同意这一点，这本书的重点并不是说只开创蓝海不需要红海，我们既要经营红海，又要开创蓝海，红海是保证我们当下的生存，而蓝海是为我们开创一个明天。还没有人为蓝海战略提供一个理论性的框架，所以我们尝试提供某种工具和分析的框架，帮助企业向蓝海的方向推进。所以我们完全同意刚才两位的观点，我们也相信要以那样的方式来推进蓝海。中国永远也不应该失去在红海中竞争的能力，我们只是觉得应该对红海的战略思想稍加补充把它向蓝海推进。

　　主持人：其实对话进行到这里，我们也发现了蓝海战略，并不是要给我们一个什么样确切的答案，而更多的是提供我们一种跨界思考的这种方式，通过今天的对话，两位对中国的这些关注蓝海的人士，有什么样的印象，最深刻的一点是什么？

　　钱.金先生：毫无疑问中国到处生机勃勃，从深圳到北京一路我们都见证这一点，人们热情高涨，不管是高层管理者、中层管理者还是基层管理者，他们都有一种很强的求知欲望，想了解新的事物；第二点如果我说得更理论化一些，当我们提到蓝海战略的时候，讨论总会导向产品，我们总是可以提供更便宜的产品，所以我们（的讨论）会倾向于产品，我们容易忽略服务以及与服务相关的部分，我们已经讨论了很多，比如前面的手机产业，手机是通讯的一种方式，但手机产业本身是一个整体。于是我们可以有更多关于手机产业的见解，移动是其中的一部分，服务又是一部分，我们怎么能它们割裂开来？对于中国的手机产业来说，这意味着要学习更多的东西，来加深对整个流程的理解，拓宽对商业含义的理解，不仅是生产某种可见的产品；第三点也就是最后一点，我想谈的是中国是一大国，作为战略学家，我们对中国有无限的希望和梦想，相信蓝海战略能在未来开花结果。在深圳的时候很多人举起手说，我在没读你的书之前就已经发现了蓝海。当然这个书并不是某种印证或者给出某种能够供人复制或模仿的模式，有些人没有读过这本书，但是他们已经开创了蓝海。我们试图总结出背后的规律，使普通人可以借鉴，中国的这些经验是令人震惊的，中国的生机、活力、人才使我有理由相信，她将成为未来蓝海的梦之国。

　　主持人：世界只有一个，可是我们看世界的角度可以不同；市场也只有一个，但我们看市场的眼光也可以不同；通过今天我们的发现蓝海之旅，我想到了比利时文学家梅特林克的一句话啊，他说：“我们到遥远的地方去寻找青鸟，可青鸟却在我们的出发之地”。其实蔚蓝色的海洋并不遥远，它也就在我们的身边。好，让我们再一次用掌声感谢两位作客《对话》，谢谢大家收看今天的节目，我们下周再见。

月亮山

谢谢楼主！

tsaosheng

观 众：第一我的想法就是说，能不能跳出现在的商业运营模式，看看它的上游和下游，我们能不能开一个免费向客户提供餐饮的这样的一个餐厅。

呵呵，如果你看过这一集，那我就告诉你一个小秘密：

这个观众就是我----一个穿着西装的年轻人。

当时，来了两队观众，一队是北京大学的EMBA，另一队是中欧国际工商学院的EMBA。我属于后者。

这一集其实现场气氛非常压抑。现场跑题不断。我的发言算是给主持人救了火，呵呵

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