第二部分 四项次要管理事务
第一章 留住优秀人才 培养更多人才
维持企业成功的4+2方程式中，四项次要管理实务的第一项就是人才。长青计划发现，“成功者”企业之所以成功，是因为在四项主要管理实务上表现上都很出色。长青计划也发现，“成功者”企业对次要管理实务的投入之深，目的之明确，并不逊于四项主要管理实务。
组织的人才永远不嫌多，“成功者”企业不只在内部寻找人才，也从外面招聘人才，虽然外面的人才通常会比较贵。“成功者”企业兼并用升迁和向外求才这两种做法，打破了企业只能在两者中二选一的错误想法。同样地，“成功者”企业也不认为“高绩效企业文化”和“善待员工”只能二中选一，而会同时采用这两种做法。
某些人才管理实务往往会被视为攸关企业成功与否的重要因素，但长青计划的研究却发现，这些管理实务其实并没有那么重要。例如，人力资源部门的人员素质、公司是否有管理人才速成培训计划、正式的导师制度、360度绩效评估制度等，都不是企业成功与否的重要决定因素。
在人才管理方面表现优异的公司都很擅长以下四项准则：尽量选拔内部人才担任中高层的职位；设计并持续推动一的教育培训计划；为最优秀的员工规划有吸引力及挑战性的工作；高层主管密切参与培养和发掘新人的工作。
1.1尽量选拔内部人才担任高层职位
有些组织愿意不惜一切代价留住顾客，却不愿意花同样的力气来留住优秀干练的经理人。通常在这样的组织中，当经理人的上司发现他们竟然考虑离职时，都会觉得受到伤害，甚至感到愤怒。
成功的企业并不会出现这种情况。它们投入大量资源来留住内部人才，并培养出自己的明星。比起重金挖人才的花费，培养内部人才要便宜得多。更何况你根本无法确定挖来的人究竟才干如何，而公司内部人才的能耐却有保证。
1.2设计并持续推动一流的教育培训工作计划
公司公开宣布要从内部选拔人才，固然是一件好事，但若不能为员工提供一些预备升迁的培训，并且鼓励他们积极参与，那么选拔内部人才的承诺只是一句空话。
以升迁为导向而举办的教育培训愈来愈受到重视，这在管理层的态度上是很重大的转变。
过去的想法是，力争上游的员工应该完全靠自己来为更高的职位做好准备，其实现在还抱有这种观念的公司仍然不少。但是随着经理人和第一线员工被赋予更多的权力和责任，员工的稳定性以及对公司的忠诚度这两者的重要性也大幅提高。
1.3为最优秀的员工规划有吸引力、具有挑战性的工作
长青计划发现许多成功的企业会设法让绩效最好的人员一直对工作保持兴趣，并且让他们在工作中感受到挑战。这项准则背后有一个未明言的假设，那就是有聪明才智之士希望接受挑战，要让这些人才一直有所成就的方法之一，就是一旦他们另一个责任更大的任务。最令人持续专注于工作的方法莫过于让他明白，无论发生什么事，他都得自己想办法。
1.4高层主管亲自出马争取人才
在大多数大型组织中，招聘最优秀、最聪明的人才的任务都由人力资源部门完成。人力资源部门负责拟定招聘广告，举办校园招聘面谈会，并跟猎头公司接洽。
早些年，员工被视为企业巨轮中可替换的小齿轮，只要奉命办事，之后就等着领薪水。在那个年代，上述那种招聘员工的方法也许就足以应付所需。但是那个时代早已过去。一旦公司开始把第一线员工和经理人视为产生创意、制定决策的合作伙伴。那么公司人才库的重要性就大幅提高。之前曾提到过，“成功者”企业把重点放在培训内部优秀人才来担任高层职位。长青计划也发现，许多成功企业的高层主管很明白招聘人才的重要性，所以会亲自参与优秀人才的争夺战。他们认为这件工作太重要，不能只靠人力资源部门。
第二章 让领导人专心经营公司
对公司而言，大概没有什么事会比物色适当的选来担任首席执行官更重要了。
研究发现首席执行官对公司获利能力或整体股东投资回报率的平均影响幅度达到15%。另一方面，这项研究也发现公司对于留在现在行业或转行的决策，对获利性的平均影响幅度同样也是15%。换名话说，选择适合的首席执行官是非常重要的。
一般人对领导人应具备那些特质都有一些看法，但长青计划显示，其中有些特质跟企业是否会成功、是否能持续繁荣，其实并没有太大关联。例如，领导人的决策模式是个人独断或是跟高层主管团队共同决定，对企业的成功与否并没有什么影响。首席执行官的个人特质也无关紧要，无论他是有耐心还是没有安全感，对企业的成败都不重要。资深主管制定重要决策时凭借的是定量或定性评估，也都不会左右企业的成败。
在领导管理实务上表现出色的“成功者”企业，都认真遵循以下准则：鼓励管理层加强与公司各层员工的关系；鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力；指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事；公司领导团队的待遇和绩效紧密相关。
2.1鼓励管理层加强与各层级员工的关系
有些公司的计划和战略虽然规划得尽善尽美，但经理人和员工的态度和想法却会发挥加分或扣分的效果，所以任何一家公司都不能忽视这些非常重要却无法具体衡量的因素。
长青计划显示，成功的企业认为经理人和员工之间应该建立紧密的关系，它们明白，如果希望全体员工能对公司和公司的目标建立正面的态度，关键因素就是这种密切的关系。特别是在层级分明的传统式组织里，员工往往只跟直属主管接触，管理层则是遥不可及的人物。
员工与公司高层主管之间的心理距离，将会影响到他们如何认识高层所做的决策，以及对自己工作的感觉。如果企业领导人尝试消除与员工之间的鸿沟，愿意花时间跟层级较低的员工互动，就能够强化，甚至彻底改造公司各阶层间的联系网。
2.2鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力
“成功者”企业并容许公司管理层只处理眼前的情况，还要求管理层把焦点放在未来的发展上。
长青计划发现，在领导管理实务上表现出色的成功企业非常重视提升管理层预测未来变化及其对公司可能影响的能力。要做到这一点，可以采取许多不同的方法。有些公司设立一些特别小组，密切观察所有的变化，从政治到人口结构都不放过。有些公司则委托外界学者专家担任观察者的角色，无论采取那种做法，目标都是一样的：当政府公布新法规或社会出现新趋势时，公司不至于毫无准备。
2.3指派个人财务利益与公司成败息息相关者为董事
董事会在公司命运中扮演着非常重要的角色。尤其是他们不受干预、独立决定首席执行官人选的责任，绝对是事关重大。这么多年来，总是有人批评公司治理方面的问题。曾经有一度，指责的焦点在于公司成员担任董事的比例过高，而“改革”之道就是引进更多外部独立董事。但是问题仍然存在，这些独立董事会多么认真看待自己身为董事会一员的职责？他们对于手操任命大权的董事会领导人的效忠程度，是否超过他们对公司本身的忠诚度？他们会随波逐流，还是愿意担任中流砥柱？
长青计划发现，“成功者”企业都相信，促使董事了解真实状况、积极办事最好的方法，就是让他们大部分的报酬和公司的财务绩效密切相关。换名话说，就是让董事报酬的金额有变动的风险。如果真是如此，董事就会选出优秀的首席执行官从选，并且全力支持。
2.4公司领导团队的报酬与绩效密切相关
高层主管的报酬方式跟董事不同，应该同时包括股票和现金。但是最终而言，高层主管的待遇还是应该要能反映他们执行公司既定目标的绩效。长青计划的三种研究方法都显示，在领导管理实务上表现杰出的成功企业都采用这项准则。
所谓的公司既定目标，指的大都是公司的获利和股价。如果没有达成目标，这些公司都不会发给奖金。
第三章 创造能够改变整个产业的创新
大多数公司会认为，将现有产品稍做修改或略微改良，就算是技术上的成就，但是这些做法无法满足那些在创新管理实务上表现出色的公司，也就是足以发行整个产业的全新产品构想或技术突破。
在这类强调创新的公司里，上述的目标驱策着整个组织每一层面的运作。
有关企业创新的文献非常丰富，也许你会因此认为长青计划里大多数成功企业在创新这项管理实务上，表现应该都很出色。其实只有略过半数的“成功者”企业是如此，这也说明了创新的要求之苛刻和难度之高，绝非轻轻松松就能做到。
长青计划发现，有些关于创新管理实务的迷思特别有趣。我们的研究显示，“成功者”企业之所以成功，和创新的来源并无关联。这些企业创造关键性创新的来源，可能是内部的研发实验室或外面的实验室，可能是第一线员工或管理层，也可能是顾客或供应商。虽然某些“成功者”企业是倚靠上述那些创新来源中的一项或多项而成功的，但没有任何一项创新来源经证实对所有“成功者”企业者非常重要。
不过，在创新管理实务方面表现杰出的“成功者”企业，往往都遵循下列的准则：引进破坏性技术和经营模式；运用新技术来强化所有的流程而不仅用来设计产品和服务；毫不迟疑地自己打自己。
3.1引进破坏性技术和经营模式
好的构想有用处，伟大的构想则能移山填海。长青计划显示，擅长创新管理实务的成功企业有一项很重要的共同特色，那就是会发展出破坏性技术，造成市场的不连续性。
当然，构想的规模有大有小，形态也各不相同。绝大部分成功的商业构想都是改进旧产品，或是推出平庸但能获利的新产品。这类创新足以让销售和获利持续保持佳绩。
但是，对于大多数非要两位数字以上的成长和盈利才会满意的公司成功者来说，稍做改良是不够的。它们更多的是把焦点放在足以引发震撼效果的创新，好让竞争者退避三舍。
3.2运用各种技术设计产品和强化运营
每家公司都有一些产品及服务是销售和获利的主要来源，公司很自然就会特别强调和这些产品及服务直接相关的创新与技术。尤其当前的管理思潮流行顾客导向，所以这种反应并不令人意外。但其实创新对公司内部运营的影响，可能比对获利的影响更重要。长青计划显示，在创新管理实务上表现突出的成功企业知道如何运用技术的突破，以同时达成公司内部和外部的目标。
3.3在需要淘汰现有产品时绝不犹豫
企业法则中历史最悠久的一项真理就是：不要自己打自己。公司绝不会推出跟自己现有产品形成竞争的新产品，除非现有产品早已风光不再。一般的想法都认为，把现有产品榨取最后一分钱之后，再推出新产品取而代之，才是明智之举。
但是长青计划显示，在创新方面表现杰出的成功企业却采取很不一样的观点。它们相信“自己打自己”的做法，而且还定期这么做。
现在的环境变化得太快，不能迟迟不推出新产品，竞争态势紧迫，稍有迟疑就可能让对手抢先占领市场。有太多产品的生命周期变得愈来愈短，因此必须要创新，抢得先机，才能赶在商品遭人模仿和大量生产之前，获取最大的利益。尤其对那些信赖破坏性技术和经营模式的公司而言，如果不愿意牺牲现有产品的销售，简直就是在自我毁灭。突破性的创新实在太难能可贵，不容在开花结果之前就凋零枝头。
第四章 通过兼并和合作成长
多元化并不一定都是好的。在20世纪，美国的兼并案多半是希望扩大业务范围，以便产业不景气时能够减少冲击。
学术界有很多人都支持这种看法，而且认为这种看法不只适用于企业界，长期担任耶ffice:smarttags" />ersonName w:st="on" ProductID="鲁大学">鲁大学ersonName>教授的詹姆斯·托宾曾经获得诺贝尔经济学奖，得奖的部分原因就是他提出的投资组合理论。这项理论指出，重视投资安全性的投资人最好能够维持多元化的投资组合，而不只是追求最高的投资回报率。
在20世纪60年代和70年代，许多公司掀起一阵多元化的风潮，热衷“协同作用（增效作用）”的概念，就是一家公司收购另一家公司之后所能实现的额外价值。可惜的是，这股兼并热最后的结果多半很惨，并未创造任何协同作用，只是给公司增加了新的债务负担。
根据长青计划的研究显示，大多数的兼并案依旧带来负面效果。我们发现，兼并后的整体股东投资回报率平均要比不进行兼并低35%，而且还会造成销售成本、综合开销及行政费用提高50%。
对兼并管理实务上表现杰出的“成功者”企业而言，兼并的目的并不一定是为一多元化。没错，它们把兼并当做企业成长的一种方式，这么做的前提是兼并能够善用买方或卖方现有的客户关系，或是两者优点能够互补。
任何公司都很难拥有足够的内部资源来满足扩张的需求，因此许多“成功者”企业都选择兼并做为追求成长的第二种方式。根据长青计划发现的准则，当一家公司要跟别一家公司合作进入新的业务领域时，应该考虑双方能力结合之后的独特性，来选择最恰当的新业务领域。同时企业应该培养出专业能力，以发掘并完成有利的兼并。
长青计划得到的各项结论中，有一项结论相当令人讶异。虽然“成功者”和“攀升者”企业都遵循上述的准则，但是它们决定兼并或与其他公司结盟合作的动机却各不相同。有些公司是为了交叉销售，另一些则是为了提高市场经济规模，还有一些纯粹是为了提高市场占有率。虽然这些公司对如何进行兼并的理念相同，但动机却各异。
现在，让我们逐一讨论兼并的合作这项管理实务的各种准则。
4.1收购能善用现有客户关系的新公司
大概每一家公司的目标都是追求成长，如果真是如此，当务之急应该是建立客户基础，你可以通用更有效地营销现有产品、开发新产品或改良产品等方式招徕更多顾客，不过这往往耗时太久，所费不少，而且效果也不确定。其实还有别的办法。如果有某家公司的客户会买你们的产品，而你们的产品也能够吸引它的客户，那么你只要收购这家公司，自然可以扩大客户基础。当然，这种做法并没有这么简单。这样做要花很多钱，短期来看绝对所费不少，而且你必须精于挑选合适的收购对象，并在收购之后能有效地管理。
4.2收购与公司现有优势互补的新事业
之前我们曾提到过，为了多元化而多元化通常都不大成功。如果希望兼并能够带来效益，那么被收购的公司一定要能跟你们公司的形态搭配适宜。长青计划显示，在兼并管理实务上表现出色的“成功者”和“攀升者”企业都认同这种做法。
如果某公司的企业文化强调绩效，充分授权给第一线员工，团队忠诚度很高，那么在兼并一家层级分明的传统公司之前，就应该三思而后行。两家公司的工作气氛和管理阶层的态度可能南辕北辙，就像水与油般难以融合。正确的做法是，兼并能与公司优势互补的公司，这样才能延伸公司的价值主张，或者使公司的价值主张更完备。
4.3跟合作伙伴一起进军能够发挥双方专长的新事业
跟其他公司结成合作伙伴的好处有一部分和兼并一样，此外还能避免兼并的许多缺点。也许我们可以说，合作伙伴之于兼并，就像约会之于婚姻，也就是说，不管愿不愿意，兼并之后公司和个人都必须适应（或是忍受）对方的优缺点。当然，合作或结盟的一大好处就是：通常你都出得去。另一个好处是：合作伙伴并不需要改变自己来迎合对方的一切。双方是独立的个体。彼此合作是为了结合比方的优势以涉足新的领域，所获得的好处远大于各自单打独斗的结果。长青计划的结论是，擅长兼并管理实务的成功企业往往喜欢缔结合作或结盟关系。
9 培养有系统地辨识、筛选和执行合作案的能力
长青计划发现，擅长兼并管理实务的“成功者”和“攀升者”企业并非把兼并和结盟合作当做无关紧要的副业。相反地，它们投入大量人力和物力资源，设计有效率而持续动运作的流程，以处理兼并和合作案的所有相关事宜。这些公司的想法是：兼并和合作非常重要，因此不能每一次都采取临时性的做法。
第三部分 尾声
本书提出的理念，可以协助你和你的公司成功。但是我们相信。4+2方程式也可以延伸应用到企业以外的领域。例如，这个方程对个人投资者有极大的价值。因为他们必须根据投资标的过去和现在的绩效来判断未来的价值。投资人在分析公司未来展望时，应该密切注意它们在本书提出主要管理实务上表现如何。投资人可以从中找到一些宝贵的线索，有助于判断公司的前景如何。
任何组织，不分企业或政府，公营或民营，营利或公益，都能从长青计划的结论中获得启发。这些研究结论指出能够创造永续成功的重要管理实务是那些，无论“成功”是以金钱还是以其他商业色彩较淡的标准来界定。
4+2方程式点出有那些管理实务可以带领企业成功，但并没有告诉你如何才能在那些管理实务上表现杰出。我们在每一项管理实务中所提出的准则只算是种指引，因为诚如我们在一开始就提到，本书的性质不太像详尽的食谱，而比较像指引方向的地图。每个组织在旅程中会碰到的细节，包括路线、人员、付款方式，各不相同。我们的任务就是指出那些目的地你必须全神贯注，同时顺带告诉你那些目的地可以不必太在意，至于其余的就全靠你自己了。
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