整合优化扩展三箭齐发

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企业解决方案要充分实现其价值潜力，就要从动态的眼光出发，不断致力于系统的整合、优化和扩展。

　　【企业解决方案】

　　托马斯·达文波特苏曾·坎特里尔珍妮·哈里斯

　　企业解决方案如何才能真正发挥其价值？这或许是企业管理者积郁多年，百思不得其解的一块心病。实施覆盖整个企业的解决方案确实是一项艰巨的重大工程，事实上，大多数企业目前仍致力于建立各自独立的系统。

　　因此，埃森哲就如何发挥企业解决方案的真正价值问题，对28家领先企业进行了一项调研。结果显示，企业解决方案要取得显著的成效，通常要采取"三项并举"的实施战略。譬如，英特尔、VerizonWireless及道化学等公司就是成功案例。访谈中，这些企业告诉我们，

　　企业解决方案要获得全面的收益，就要从动态的眼光出发，不断做出调整，概括起来就是以下三点：

　　整合---为谋求效益最大化搭建共用平台

　　优化---在企业解决方案上，充分利用各项投资的协同增效，创造更高的价值

　　扩展---达成企业解决方案能力的进一步扩展

　　巨蟒与猪

　　今天，经验告诉我们，实施企业解决方案产生的效益不再是一蹴而就的。事实上，项目启动之初，甚至还可能导致工作效率的下降。

　　通常情况，企业信息技术专家会把原因错误地归咎为对项目成果缺乏耐心或高层管理人员没能给予足够的关注，而事实上恰恰反映出这样一个问题：即企业解决方案在取得下一波切实收益之前，首先需要消化其自身带来的诸般影响。一位来自保险业的信息技术管理人员说道："我们就像是囫囵吞下一口肥猪的巨蟒，需要时间来消化这顿美餐。"

　　高层管理人员需要改变对企业解决方案的传统观念。他们要从动态的眼光出发，组织实施项目管理，而非刻板、僵硬地规定项目何时终止。

　　在访谈中，有一位被访者称："基本交易架构只是我们整体实施计划的第一

　　个阶段。"事实上，构成如此一项计划中，有许多项目，其中，有些涉及系统功能实施，而另一些则要围绕系统能带来企业的收益而展开。具体原因是，企业期望通过拓展解决方案，不断实施新的系统功能，或是整合新购买的最佳第三方软件，或与购并企业的已有系统取得整合。

　　为了确保项目成功，并最终使企业解决方案真正创造出应有的价值，就要以业务需要为导向，在方法上始终贯穿上述三点要素。也就是说，即便系统安装完毕，但"革命尚未成功"，方法仍需延续。

　　整合

　　企业解决方案要实现其全面的价值，通常要经历一个痛苦的历程，要为界定主要信息和实施关键业务流程确立一致的方法。对大型、复杂的全球性企业而言，通过实施数据和流程的标准化，其组织内部便确立了一种便于沟通的共同语言。

　　实施标准化好处良多。它不仅能节省成本，更将推动企业内部顺畅沟通、加速决策过程。综合各部门财务报表变得轻而易举，还能满足公司异地员工随时调阅全球客户订单的需要。多年来，企业管理报告中存在诸多矛盾与抵触的状况将得以彻底根治。

　　一位来自微软公司的财务管理人员强调说，如果将推行企业解决方案前后作一比较，如今，全公司内部能够统一运作流程、公司政策、报告和评估指标，消除了系统重复和系统冗余。

　　企业系统实施之初，也是推行标准化的最佳时机。不过，访谈中，许多企业都表示，要做到这一点孰非易事。于是，经过妥协，企业解决方案便衍生出诸多不同版本，或"实际情况"。不过，大部分公司却对"实际情况"进行了调整。

　　某些情况下，造成诸多"实际情况"也许是企业实施并购的产物。譬如，由于VerizonWireless公司对多家大型无线通信企业实施了兼并，因此，公司的首要目标就是通过合并，达到削减成本的目的。据该公司项目经理称："在2年时间内，实施合并节省的成本将高达2500万美元。"

　　从企业角度来看，要以合并达成相关成本的节省，其主要途径显然就在于推行共享服务。一般而言，对诸如会计、人力资源管理、采购等流程实施集中化管理，能为企业带来不下30％的成本节省。

　　从信息技术角度来看，实施合并也能减少数据中心和硬件平台。以一家美国消费类产品企业为例。通过合并，该公司将原先分散各地的75个数据中心一下削减至2个，其中一个位于美国东部，而另一个设在中西部。同时，还统一了硬件平台。

　　优化

　　今天，企业很少愿意对现有流程实施彻底地重新设计，而更注重围绕企业解决方案进行投资效益的优化。

　　他们的做法是，针对某些问题，如：企业流程如何适应系统运作的要求、信息如何符合企业关键员工的需要等问题定期检查，并且加以改善。

　　企业充分掌握后端办公室运作后，流程优化的重点就要从系统交易转向服务各类员工的不同需要，譬如，高收入员工和工作更具独立性、知识性的员工群体。

　　针对诸如销售、营销、新产品开发和战略规划等高价值知识工作，实施系统优化，不仅为改善工作效率提供了巨大的空间，更有助于创新和工作效率的提升。

　　发挥关键员工的作用至关重要

　　一线员工越能驾轻就熟、充分掌握企业解决方案的数据和应用，他们对系统的依赖程度就越大。而高层管理人员需要的则是更为强大的数据和分析能力。对他们而言，充分运用系统的驱动力来自他们对经营效益最大化的不懈追求。因此，企业解决方案能为其关键员工带来更高的工作效率。它使决策过程更为高效，而实现日常事务的自动化也有助于提升工作效率。

　　不过，要做到这一点，企业员工就必须具备获取准确信息，并加以实际应用的能力。

　　在企业实施解决方案前，这些信息是无从而知的。今天，供应链规划及其他一线员工要更为高效地使用新的信息，就要确保他们掌握一定的相关技能，具备一定的分析软件、业务流程知识和相应的信息访问权限。

　　企业解决方案服务的另一类关键员工当数企业高层管理人员。今天，用信息技术武装起来的高层管理人员能够实时、跨国界、跨部门地掌握企业的全面信息。因此，如何更好地运用信息，谋求管理方法的变革就看他们的了。

　　例如，在思科系统公司，"虚拟结账"已经是尽人皆知的概念了，公司在短短几分钟时间内就能完成财务结算工作。因此，财务人员和公司管理层就能据此作出更加准确的预测，譬如，了解并购带来公司财务状况的影响、转变运作方式造成主要绩效指标的变化等等。近来，面对全球电信设备市场不景气的现状，思科公司更好地经受住了这场考验。原因之一就在于其迅速而高效的财务流程，能够根据市场变化及时作出应对。

　　为了达到聚焦管理层注意力的目的，企业可考虑结合平台，提供一些有效的信息组织工具，譬如，平衡记分卡，例外警告、或通用电气公司称为"数字化仪表板"的信息综合工具。

　　扩展

　　访谈中，许多企业高层管理人员指出，在新整合的信息技术架构上，实施新的系统十分重要。埃森哲称之为扩展性战略。也就是说，不断进行系统开发，使之服务于企业更多、更广泛地域用户的需要，具备更为丰富的系统功能，并在企业范围内建立更多的连接。

　　譬如，客户关系管理和供应链管理就是最常见的扩展功能。实际上，对某些身处困境的企业而言，譬如有几家日本公司，他们早在企业解决方案完工前，就很好地实施了客户关系管理和供应链管理系统，或干脆以后者来替代前者的作用。这些企业高层管理人员深信，企业客户接触系统带来的巨大效益意味着这类系统的实施项目刻不容缓。。

　　此外，也有许多企业采取一对一，分别与客户或供应商系统进行整合的做法。而要实施这种跨企业平台的整合，就要求在数据定义或流程上与合作方企业取得统一，或采用系统转换的办法，使一方企业的数据格式能为其他企业所用。

　　不断评估

　　研究表明，为了成功实施整合、优化与扩展三种并行战略，企业内部应常设专职管理部门，对实施情况予以监督和评估。

　　在人员构成上，专职项目管理部门应吸收多方经验丰富的专业人才，涉及系统本身的实施、流程改进的方法、企业组织结构和职能等。而从他们各自扮演的角色来看，不仅要对项目实施监督，提升企业解决方案的价值，还应包括新软件的安装、系统的重新配置，以便适应诸如重组、购并等企业结构变革的需要。