培训选择应理智 经理人培训要与企业管理接轨

德隆

　　随着中国经济与世界经济的接轨，中国经理人已面临前所未有的危机和挑战。培训作为重要的充电形式，早已被经理人认同和关注。但是，经过一段时间的观察，有些公司对一部分受过培训的经理人并不十分满意；同样，接受过培训的高层经理也持有不同的看法，认为参加了培训，学到了先进管理方式和管理理念，但真的应用起来却无所适从，心里不踏实。企业花费巨资换来的经理人培训，为何有时不能给企业管理带来效益呢？

　　培训选择不理智

　　时下，社会上涌现出大量的高端企业管理培训。这类培训一般是针对高等企业的高级管理人群所开设的，其中多以国际性质的案例进行教学，并以联系国际贸易状况而进行的范围广大、综合概述型的分析学习作为培训范畴。而目前我国注册的企业，总数不下百万，在如此众多的企业中，高端企业毕竟只占少数，更多的还是那些规模较小的中小型企业。一些中小型企业的规模还不够大，企业里的一些设置还不完善。中小型企业的管理者应该注意课程与自己的切身适用程度。如果执意参加了那些针对高端企业设置的课程，超出了自己的适应范围，结果只是造成一种浪费。选择适合你的课程，是每一个要参加高级管理培训者都将面对的问题。一般来说，这种培训分长期和短期两种，长期课程着重解决系统理论问题，而短期一般都是模块课程，是一种针对具体情况专项解决问题的强有力手段。

　　对培训期望值过高

　　培训后遗症的病根可能就在你的企业体内，而不是在外部。关健就是企业对经理人培训的期望值过高。我的上司希望我做得更好，我接受培训时也感觉不错，其后却觉得没有多大的用处。现在一听到培训我心里就有点怕；培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了；我参加过多类培训，听到的都是很好的道理，举的例子也不错，还有体验式的参与，可是我却觉得自己顾此失彼，工作和家庭两面不讨好，还白白搭上时间成本和机会成本；培训的内容挺好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训……这就是所谓的培训后遗症。

　　外来的和尚难念经

　　一些培训现场效果真不错，很会调动大家的情绪，增加了趣味性，大家当时在短时间内感觉很好，但回去后仔细一想，发现收效并不大。别人的东西很好，如果仅是简单的拿来主义，而他面对的市场环境、经济规律、体制、培训对象等等又都不是一样的，受训的经理人很难找到一种感觉。因为他觉得很陌生，很多东西表面上看起来很好，但就是实现不了。所以，从外面来的东西，并不一定都很好，如果不结合实际，开展本土教学，盲目地复制，对受训经理人而言是不负责任的。因此，对经理人培训而言，提高培训的针对性和受训人的实务能力才是关键。

　　培训师的素质不高

　　多数培训确实听起来受用，可那么多正确的结论一到了实际中却一点用都没有，不能产生效益。原因之一就是培训师的质量。国外的高级培训师很多都在企业里做过董事长、总经理，并工作过多个公司，这使他的培训游刃有余、有的放矢；而我们一些培训师以前也才做到部门经理，现在却在做培训，做几个小时可以，做一两天，肯定不是厚积薄发而是薄积厚发，发出“空气”了。

　　后续努力不够

　　对于一个经理人，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作，甚至身体素质都相关。培训效果是有弹性的，很多培训当时是给人以启发的，就像皮筋被拉开了，但是如果没有后续的行动、措施，使得他所获得的新的理念、知识慢慢地落实到行为上的话，时间久了就没有效果了，结果是尽管培训很多，却是无用或让人厌倦。有些经理人接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，于是产生负作用。

　　自身评价有误

　　有些经理人对自身评估有误，培训后产生了“眼高手低“的毛病，但是多数人还是明白：从理论到实践还有漫长的路，不是说你培训之后就怎么样厉害了。从经理人个人来说，每个人都有自己的弱点，但最关键的是他要分析自己的弱点是不是非要刻意去改，如果与他所做的工作岗位特别相关、重要，这个弱点对他来说是致命的，他必须得改否则，虽然也应该改，但太刻意去改可能就会得不偿失。我们会发现，一个人在某一方面特别强，正是由于这点，让他有了生存的法宝。社会分工越来越细，你不见得在每一项都强，但是你要在某一方面让人佩服。虽然经理人非常渴望企业给自己制订一个完全个性化的培训计划，但企业不可能光针对一个人来设定。

　　经理人培训收效甚微的原因是多方面的。外因是变化的条件，内因是变化的依据，要使经理人培训给企业带来实质效益，首先必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。