培训有效的必要条件

德隆

　 你回忆一下自己的培训实践，是不是有这种倾向，即培训就是培训，与其他人事管理措施基本不搭界，独立申报项目，独立申请经费，独立操作，最后是独立结项，总之与人事部的其他职能关联极低，而与其他部门（如营销部等）的关系则仅仅限于通知人员到课而已。（编者：这样做也是迫不得已呀，你不知道跟别人合作有多难，不理解、不支持、不积极…等等都是要命的啦。）


　　实际上，培训只是人力资源发展系统的一个组成部分，从小看，培训不能脱离人力资源发展的系统要求；从大看，培训不能脱离企业的管理环境，如果贪图操作省事而人为地把它们割裂开来，变成互不相关的“两张皮”，最后常常就是“双输”的结果。


　　因此，作为人事经理，你一定要把培训与其他措施结合起来，结合得越好，则成功的把握就越大。（编者：那好吧，就按你的观点做，问题是如何结合？）


　　其实，只要你想到了要去把它们结合起来，具体的方法就很多了（编者：对，思路一打开，对策就源源而来），比如：

◇ 在各种考核中，尤其是年终考核，可把培训的参与次数、表现、收获都作为考核考评指标；
◇ 在国外，培训常常是晋升的前提条件，的确，良好的培训对一个人更好地履行新的职责是颇有帮助的，因此可把培训状态作为晋升的硬指标；
◇ 使培训与公司内其他职能部门的管理措施有机结合起来，变成一个促成整体管理素质提高的契机；
◇ 你还可把培训的成效与奖励结合起来，它往往以考核考评为中介手段。奖励未必一定是物质的，精神奖励仍大有市场，关键是看你怎么奖；
◇ 培训的价值在于发挥实际效果。你可从员工日后的工作表现中看受训者能否活学活用从培训中学到的东西，“合理化建议”是一个广为采用的应用方式；
◇ 通过培训来酿造卓越的企业文化是一个便捷、有效的的管道，你可以培训为切入点，发动全公司员工参与讨论，在内部刊物或黑板报上发表自己的体会与感想，成立改进小组等等。
如此几管齐下，培训的价值和威力就能发挥到极致。


　　最为有利的一点是：作为人事经理，你有能力、有条件把培训与其他措施结合起来。（编者：都在你的管辖和职权范围之内么，对不对？）


　　本来也应该结合起来，毕竟培训只是人力资源发展的一个子系统，人为割裂本来就是错误的，此其一；其二，也只有这样，才能真正促使受训员工重视和参与培训，从而从根本上提高培训的成功率。（编者：还有其三，当你这样做时，无论领导还是同事都会对你的能力和境界刮目相看。）

jinyong

从一个公司的整体人力资源管理的来看，有效的培训有一个前提条件，就是良好的员工选拔机制和合理配置机制。只有人员与岗位相匹配，上述措施才可以产生真正的效果，否则，培训是一种补救措施，甚至有可能培训投入会变成沉没成本，毫无意义。