e-Learning培训模式红蓝之争

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e-Learning培训模式的红蓝之争

（jack.wesn@gmail.com）

注：笔者加入某五百强企业之后有幸接触到新的培训模式：e-learning。虽现已经调leader ship part，从事off-line的培训（相对于e-learning的on-line模式，也就是传统意义上的培训）。但是两年多on-line的培训经历，使我颇有感触。今天站在旁观者的角度，结合off-line的培训模式，来谈一下e-learning的红蓝之争。

笔者仅从下面两个层面作一些思考和浅析：

其一，从企业内训角度看，e-learning是否是培训的蓝海？

其二，e-learning培训领域中的蓝海又在何处？

一、E-Learning是培训领域的蓝海吗？

本文所涉及e-learning培训模式仅仅指：利用internet网络硬件，通过虚拟教室平台进行公司内部学习并实施管理的培训模式。比如：LG电子，IBM，联想等运用的on-line学习模式。（不包括企业外部的e-learning专业公司，也不包括通过其他电子媒体的学习。）

1．w．钱.金和勒妮.莫博涅两位教授蓝海思想的引入[1]

所谓红海就是目前我们已知的市场空间，其中充满了激烈的竞争；而与之区别的蓝海则是指：全新的市场空间。蓝海战略强调将企业的战略眼光从市场供给方转向需求方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为需求方提供新价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界洞察市场，以及将不同的买方价值元素筛选和重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。企业通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并删除 和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

蓝海即可以出现在现有的产业疆域以外，也可以萌生在产业现有的红海之中。蓝海战略激励企业去冲破充满残酷竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争抛在脑后；不去挤占现有的萎缩的需求，也不把竞争对手列为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。

2．企业内训e-learning的部门战略分析

为了能够清晰的理解e-learning布局。我们不妨用传统的波特的分析架构来思考如下的问题[2]：

（1）e-Learning的竞争对手是谁？

（2）e-Learning的需求方是谁？

（3）供应方是谁？

（4）替代品提供者？

（5）潜在入侵者？

根据笔者的经验，可以对上述问题作以下的假设性分析：

（1） 需求方 ，可以分成两类。一类是我们占绝大部分的普通学习会员 (VOC)；一类是我们战略层(VOB)。两者的侃价能力对比悬殊。VOC层面，他们的侃价能力体现在可以利用脚来投票上，如果不满意你的产品，就选择其他的学习方式，或者进行直接反馈和投诉；VOB方面因为有其特殊性，可以说他们是通俗意义上的顾客，他们提供给我们经费，可以利用货币来投票，如果不满意你的产品，就可以不给投钱，因此可以影响一个部门的存在与否。两者相比，力量悬殊。但是从长远看，两者也有千丝万缕的联系。VOB考虑的是企业整体利益，如果不能很好的满足VOC的需求，直接导致投入产出失调，员工知识性生产力提升缓慢，就会影响到VOB的判断。

（2） 供应方，为提供e-learning“原材料”。供应方[3]，可以两类：一类是给提供我们内容的供应商；一类是提供我们技术支持，课件制作的外部公司。内容供应商，目前来讲，主要是社内一些专家和培训师，还有韩国的专家，相对来说资源非常丰富，但是其侃价能力也非常的强。比如社内的专家，由于其工作职责中并没有协助开发培训课程的内容，所以在工作任务繁忙的时候，可以直接拒绝；或者所在部门对开发课件抱怀疑态度，不予积极的投入人力物力。相对来说，利用总部资源的侃价能力较弱，但是存在中韩两国的差异，内容有一些水土不服。而对于第二类的供应方来说，侃价能力也较强。由于国内的优秀的e-learning的供应商还处于发展阶段，还没有形成完善的产业化链条，制作成本相对来讲比较高。当然在此基础上，我们可以选择部分个体的供应商，但是前后期投入的时间成本比较高，而且质量和保密都存在一些小的问题。外部的供应商，一旦技术能力成熟，极有可能转化为竞争者，直接对我们的终端顾客提供服务，乃至更专业的服务。

竞争者，源于资源的缺乏。我们可以从三个角度看：A.争夺顾客的角度，B.费用的平衡角度, C.内容层面。 A从学员的层面看，面授培训肯定是其主要的竞争对手。而且我们的 竞争者更多是一线的培训组织，比如工厂的教育部门和革新部门。比如说产品教育，主要的竞争不是来至于总部的讲师，更多的是来源于工厂的讲师和分公司一线的讲师，他们熟悉教育对象的现场情况，更有针对性；他们与很多培训对象也都非常熟悉，所以讲课会比较轻松和有效；其次他们对产品的把握程度比我们有更多的先天优势。当然他们也有很多的弱项。B从经费的角度分析，用于培训的费用毕竟是有限的。作为培训部门本身就面临这样一个问题，培训更多的是一个花钱的部门，培训没有体现出真金白银的利润。因而在同等的情况下，本身的蛋糕就这么大，那么对于经费的分配上就必然会存在一些取舍。比如我们的一家分公司，当需要培训的时候，决策层首先会想到面授培训，而且也愿意投入经费邀请外部的著名讲师或者LCC的讲师，也会想到送学员出去培训。决策者想到利用

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[1]详见商务印刷馆《蓝海战略——超越产业竞争 开创全新市场》。

[2] 参考华夏出版社《竞争优势》2003年9月版P7页的五力模型。

[3]除开VOB，我们将其归入需求方。

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（1） e-learning方式实现培训目标的情况比较少，导致对于e-learning的投入也非常少。e-learning的建设往往需要大量的前期经费投入，才可以发挥最佳效能。如此少的投入更显杯水车薪。C 从内容角度来讲，e-learning偏重 于知识的传授，从这个角度看，其实与面授培训不存在本质的竞争。其本质的竞争，应该是同为知识传播方式的学习模式的竞争。比如公用的图书馆、电子数据库。如果在知识内容 非常重要的情况下，经费不是问题，顾客的争夺也不存在，而主要是学习渠道的竞争。所以未来的各种共享的网络资料，和OJT[1]部分中知识的传承会对竞争格局产生影响。

（2） 替代品，对于便捷、快速，超越时空的网络学习来说，不管如何先进，也存在一些替代品。学习模式日趋多样化，各种替代品也非常多，抛开传统 面授培训以外还有很多，譬如电子图书馆、卫星课堂，以及名目繁多的在职教育、职业培训、光盘学习等等。如果不参加网络学习，顾客可以用非常多的替代渠道进行学习。

（3） 潜在的竞争者。目前比较有影响的新进入者是知识管理（Knowledge Management, KM），KM对于传统的e-leaning来讲是未来的一个主要竞争对手。从企业的角度来讲，KM的魔力在于引导知识的传播，公司内部实现无边界的知识共享，快速提升整个团队的竞争力（生产性）。e-learning作为一种结构化的学习方式，相对更便捷快速更具针对性的学习模式来讲仍然存在一些软肋。

（上述，因为没有专业领域的假设可以参考，上述笔者假设还有存在一些问题，但为后面的深入，必须作一些尝试性的假设。）

3．判断的标准是什么？

利用传统的五力模型分析模式，我们可以比较清晰的认识各企业e-learning的生存状况。下面我们开始对于e-learning（特指企业内训的e-learning模式）是红海还是蓝海作一个剖析。

首先让我们来看一下红海或者蓝海的基本特征是什么[2]？（见《蓝海战略》P5 ）

红海，每个产业的界限已被划定并被人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以获得更大的市场份额。随着市场空间的越来越拥挤，利润和增加的前途越来越暗淡。竞争激励，生存困难。

与之相对，蓝海代表的亟待开发的市场空间，代表着创造新需求和增加高额利润的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数的蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。这里的竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。

作为企业内训和企业竞争还是有很大的区别。所以我们对上述话中一些关键词语，在企业内训中重新做注解。

（1）产业的界限，我们把它引伸为培训的领域（包括各种培训的具体方式等）的清晰 边界。

（2）竞争 ，我们把它引申为两个层面的竞争 ，即培训顾客的和培训经费支配两个角度 。

（3）市场份额引申为 学员的 份额。

（4）利润和前途 ，引申为e-learning运作空间（组织内空间，组织重视度，费用空间）

从上述 四个角度重新 认识e-learning我们可以发现 很多新的内容。e-learning 教育国内外都 属于探索阶段，对于培训的界限划分，不是非常的明确。如果从扩充”e”本身的内涵来看，网络学习还有很多的未知空间 ；如果从市场份额来看，我们发现传统意义上所谓的c-learning 本身不存在竞争，两者服务的对象本身没有可比性 。E有其自身的特色，主要是作知识传播的模式和工具；而 传统意义上的培训，主要是通过各种面对面的教与学 ，传授技能和态度，进而改变个体或者群体的行为。事实也是如此，我们很多企业电子学习的对象是全员，而面授培训的对象是特定的群体。当然有些培训项目除外 。如果与同样是以传播知识为主的各种学习渠道相比，并不存在所谓利润和前途的竞争，内训的特殊条件使得不可能有大量物美价廉的外部e-learning产品涌入，使其处于垄断性地位。

4）综述 ：我们认为 e-learning不能简单判断为是培训的蓝海还是红海。如果从产业界限，竞争，利润多方面考虑，她既有红海的竞争性，比较企业的资源是有限的；但是很严格意义上的顾客来讲，我们有发现她既有蓝海的延续性，她现在处于一个完全无竞争的状态，当然有其集团内训模式所产生的垄断地位决定的。我们可以把e-learning目前的状态判断为蓝海战略的延续，部分海域由于总体资源的限制和观念的影响已经进入红海性的竞争。

二、开拓E-learning领域的蓝海？

从第一部分的分析我们可以看到e-learning所面对的两难之地。一方面，从知识传承的角度看，和已经发展完备的c-learning不存在本质的竞争；两者各有长处，各有短处，是不同分领域的互补；但是由于内训资源的稀缺性，阴差阳错的把原来不是竞争者的双方引导到竞争的两面。另一方面，真正意义上的竞争者是各种可以起到替代作用的知识传承模式，但由于内训本身的垄断地位，它们的竞争性还相对较弱，比如公共图书馆、各种网络资源并没有对e-learning 造成很大的威胁。

e-learning领域将如何创造产业内部的蓝海呢 ？重新剖析我们的竞争要素，用战略布局图分析各个元素，按照四步动作框架，定义未来的战略。对于下一步的思考，属于操作层面的分析，限于对蓝海战略的领悟不够深入，还需要更多e-learning的同仁们去开拓实施。

后续：匆匆读完《蓝海战略》，一知半解的情况，借用蓝海战略的酒瓶来装我的观点和思考。原来考虑对于如何开拓该领域的蓝海作一些思考，但考虑到很多操作层面的具体问题，还有待e-learning的同仁来实践和完成。上述观点仅仅是一种思考，一种尝试；希望能够有一丝启发，有一点思索。

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[1] OJT: On Job Training.

[2]见《蓝海战略》P5

gunner_fan

楼主的文章很有启发性。

我觉得楼主的文章更像一篇读书心得，是结合了自己的想法、观点、理解以及实践思考的读书心得，而只是介绍书本内容思想。而且楼主很用心地列出了参考资料，非常细致。

感谢楼主的分享！！

[此贴子已经被作者于2005-12-11 13:52:01编辑过]

sunnybigboy

很有见地的分析。