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抓住团队绩效管理的牛鼻子
――如何提取团队绩效考评的指标体系
目前的绩效考评一般分为两个层次：组织层面的绩效考评和员工层面的绩效考评，在西方管理中，对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
团队绩效管理，首先需要理顺公司内各个层级团队绩效管理的关系，其次是对团队绩效考评指标进行科学的分类管理，紧接着是最关键的一个环节：提取团队的关键业绩指标，在做完上述基础工作后，就可以进行团队绩效管理了。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，有不同的绩效管理关系，具体关系如下图所示：
理顺公司团队绩效管理关系后，需要确定如何对团队进行绩效考评。所谓团队绩效考评就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容。
团队绩效考评的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。
工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评（一般称之为KPI，即Key Performance Index），尤其是团队KPI的提取，更是难上加难，是许多企业实行团队绩效管理的折戟沉沙之处。所以说，正确提取出团队的KPI，就是抓住了团队绩效管理的牛鼻子。
团队KPI的指标有主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重
2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3. KPI整体指标：指各职能团队的某项重要职责是非经常性工作，只在某一阶段是工作重点，作为整体指标来考评，该指标为占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0.5—0.9之间）。
4. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“安全管理”指标，该指标的权重为10%－30%。发生重大安全责任事故时，该指标成为整体指标。
对团队绩效考评指标进行科学分类后，需要确定各个团队绩效考评的内容，即团队绩效考评指标体系的确立。团队绩效考评指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考评指标体系的提取是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考评指标提取的流程，将会事半功倍。
通常情况下，提取团队KPI指标有一个前提，团队职责的清楚界定。在确定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：一是初步提出KPI；二是初步沟通；三是相关团队讨论KPI；四是选择相团队KPI标杆；五是协商确定KPI；六是高层确认。这六个步骤是一个循环过程，因为团队绩效考评指标确定之后，并不是一成不变的，需要根据公司发展战略的变化，市场需求的变化在每一个考评周期末对考评指标进行评估并及时调整。团队KPI提取工作流程如下图所示：
第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。在制定绩效考评标准需要遵循以下五项原则：
p 客观性原则：编制绩效考评标准时要以团队职责的特征为依据；
p 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
p 可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考评必须在横向上寻求一致；
p 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
p 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。
在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，的确是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，单位客户的销售增长率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系的团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考评的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考评的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考评委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考评是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
在提取出合适的团队KPI后，通过基于上下级沟通的工作计划考评和基于团队职责的KPI考评，才能准确地衡量出一个团队业绩的好坏。
提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。 [em08] | 
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