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稀里糊涂的企业文化
为什么我们的员工不能更积极些？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去考虑如何把工作做得更好？为什么我们不能完成更多的销售额？为什么没人为解决问题出些主意？为什么人们嘴上说打算去做某事，实际却并不兑现？为什么他们不在工作中付出更多努力？为什么我不仅承担了自己的工作，还要承担他人的工作？为什么我们的管理者只顾保护自己的地盘，而不是为实现目标而携手努力……
这些问题经常萦绕在企业管理者的心头，挥之不去。在采取了规范完善制度、建立健全激励机制等等一系列措施之后，企业仍然不能有效解决这些问题，于是就把目光投向企业文化，于是有了《追求卓越》、《基业常青》等介绍国外企业文化的经典著作红透大江南北。但是，经过一段时间的研习和导入，自己的企业文化却仍然是“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”。
问题到底出在哪里?
八月初我应邀赴苏州就目前国内企业价值观——企业文化的核心——建设的问题做演讲之前，为了充实论据也为了使演讲更加贴近企业实际，我匆忙上网搜了些资料，真是不看不知道，一看吓一跳。十几分钟搜索的案例，竟基本可以囊括目前企业文化建设的大部分误区：
一、 抄袭：网上有一家“新世纪电脑公司”，其价值观宣言竟然与“柯达公司”一字不差；
二、 概念混淆：中国移动的“企业价值观”是“持续为社会、为企业创造更大的价值”，这其实是企业宗旨；他们还明确给出了价值观的定义——“价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准”。而这应该比较符合使命的定义。北邮电信将“核心价值观”细分为“利益观”、“人才观”、“价值观”、“管理观”、“竞争观”等，这样一路细分下去，最后将“价值观”归结为利益分享的观念；
三、 本末倒置：中国天地卫星公司在宣扬公司精神之后，声称“价值观内容暂时没有！我们将在近日完善”！古语有云：皮之不存，毛之焉附，没有企业价值观，哪儿来的企业精神？和天地星公司有异曲同工之妙的是平安保险，洋洋数十万字的企业文化手册，却对价值观阐释惜墨如金；
四、 文字游戏：在各个不同的企业网站上，我发现，使用“上善若水”之类云山雾罩的古语做价值观的例子更是不胜枚举。
五、 错误的价值观：东风朝柴宣称“朝柴利益是一切利益的基础”。
……
这些问题，我把它们概括起来分成三个层面八大问题：
一， 组织实践层面：企业文化没有真正成为组织管理的实践工具
1、 对企业文化体系的内在逻辑关系缺乏认识
主要表现为，认为企业文化就是企业精神或企业价值观，或者就是企业的核心理念或行为规范，等等。其实，企业文化涵盖了企业和企业人的一切思想和行为，是企业和企业人信奉并付诸于实践的价值理念，是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。在实际中，有的企业建立了所谓的“企业文化”，但它更关注的是企业文化外在的表现形式，甚至认为企业文化就是LOGO、企业和员工外在形象、豪言壮语和文体活动等。在互联网上，在“企业文化”栏目下，随处可见的是把领导视察和员工文体活动列为栏目主要内容，却对可以深刻地反映其内在信奉并需要倡导的精神文化不屑一顾。
2、 缺乏建设手段和组织保证
企业文化的核心——价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要体现出企业自身的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。企业文化理所当然的要传达出组织的价值观，起到动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力的作用。
欧美国家由于理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，比如有一整套的价值观的测量工具、价值观的考核方法等。但是在国内，通过调查我们发现，很多企业在建设企业文化时“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣控制，聘请来给企业支着的专家大多也是以己昏昏使人昭昭，拿出来的企业文化建设方案一如两句古诗说的：两个黄鹂鸣翠柳——不知所云，一行白鹭上青天——越扯越远。其造成的严重的后果，一是让企业成为“行尸走肉”——没有正确的核心价值观引导的企业，难道不像没有灵魂指引的人——行尸走肉吗？一是使得企业“魂不附体”——企业价值观与企业及其员工的实际行为两张皮，甚至相背离，恰好像人的灵魂与肉体的分离。
国内企业建设企业文化时组织保证也很弱，好一点的有专职的企业文化部，有的在行政部门，有的在党群部门，有的在人力资源部门，等等，大家你推我搡，谁也不愿承担具体事务。最近有媒体在讨论企业是否有必要设立CCO——首席文化官、CCO应该在企业中起什么作用以及CCO与CEO的关系怎么摆的问题。我个人的意见是，企业的最高管理者应该同时也是首席企业文化官，此外，企业全体员工都肩负着建设企业文化的责任，但是，最好有合适的部门专职承担企业文化建设事务工作。
3、 企业文化不能形成体系
文化是企业生存和发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。由于前述问题的存在，国内企业文化借鉴别人的多，自己独到的少，参照西方的多，融汇民族的少（详见附图1），口号形式的多，主体精神的少，能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化无法形成体系，直接造成企业文化“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道企业文化对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。
4、 随意性大和僵化并存
由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化的四个层次（详见附图2）缺乏一致性，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为，许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。
同时，企业的生存环境发生重大变化，或企业经营战略已经调整，或企业文化出现了病态，但企业文化未进行改变，企业没有对企业文化加以变革，致使不良的企业文化侵蚀着企业的方方面面。
二， 实证研究层面：国内指导企业文化实践的理论缺乏体系，甚至有很多歪理邪说
1、 理论滞后于实践
企业文化不是舶来品，国内久已有之，如“大庆精神”、“鞍钢宪法”、王府井百货大楼的“一团火”精神，等等，现代企业文化的理论的确是引进的。对企业文化理论的引进并不成功，其原因是多方面的：
其一：我们习惯于凡事有机构主管。国内“主管”企业文化建设的机构有中国企业文化研究会——侧重于传统的企业精神、企业道德等形式；中国企业文化推进委员会——侧重于CIS建设；中国思想政治工作委员会（与中国企业文化建设协会一个组织两块牌子）——侧重于思政工作等。这样，企业文化理论从进入伊始，在理论体系、实践指导、操作模式等方面就具有浓烈的中国特色，其最主要的表现就是认为企业文化是虚的、形式主义的。
其二：得罪人地说，很长时间内，国内“研究”企业文化的大多是没做过企业的，看了一些书，到几家企业调研过，堆砌一些杂乱无章的理论，将企业精神、企业道德、企业哲学、企业宗旨以及几乎无所不包的理念全部囊括，就成为企业文化专家了？摊开市面上有关企业文化的书籍，内容上千书一样，你的和我的一样，当前的与十年前的一样。
一定程度上，国内企业文化理论滞后于实践和落后于国外，是制约国内企业文化建设的根本问题，必须尽快解决。
2、 歪理邪说横行
在很多的企业文化文章和书籍中，经常可以同时看到什么是企业文化之根，什么是企业文化之魂、之本、之核心，等等，让人如坠五里雾中，分不出来。其他诸如“企业文化就是企业家文化”、“创新就是模仿”、“企业文化不能建设”以及“硬汉型”、“体制型”的企业文化分类，等等，不一而足，让人叹为观止。
三， 社会文化支持层面：整个社会缺乏企业文化识别氛围和能力
1、 企业文化没有成为企业差异化竞争的手段
综观世界，优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业文化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差别化战略的核心。但是目前在国内，情况却不是这样。根据仁达方略公司的研究，国家间文化的差异多在价值观方面，属于实践方面的差异较少，企业间文化的差异大多表现在实践方面，表现在价值观方面的较少。企业文化成为给人看的，不是自己用的，所以公众无法真切感受。比如大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？
2、 公众更多从媒体获取信息，而不是亲身体验企业文化
企业文化终究是社会文化的亚文化，需要与社会形成良性互动。最好的互动方式是让利益相关者切身感受良好的企业文化氛围，而不仅仅是造势，更不是误导。
附录：
•TCL网站上关于TCL文化的介绍：
•TCL倡导"企业文化也是生产力"的经营理念，强调"今日的文化就是明日的经济"，以"创中国名牌，建一流企业"、"为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益"和"敬业、团队、创新"为企业的核心价值观。TCL企业文化以中国优秀的传统文化为基础，吸收西方科学管理精髓，形成了具有兼收并蓄能力的"合金文化"和"移民文化"。
•问题分析：
•企业文化不成体系，没有层次，缺乏对愿景、使命、宗旨、精神、价值观、运营理念的提炼；
•概念不明确，混淆价值观与企业文化愿景和使命的关系。
作者：北京仁达方略管理咨询公司
董事长 王吉鹏
网址：www.ren-manage.com
邮箱：manage@ren-manage.com
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