东鳞西爪话管理

有来有去

1、写在前面

这是一个长篇，很郁闷的长篇。到底有多长？——用手比画一下——目前我自己也不清楚，总之会很长。其实去年构思这个帖子的时候，最初的标题是‘管理的思考’。然而随着时间的推移，我越发觉得这样的一个题目，于我几乎是不可能完成的任务。管理是一个庞大而繁复的工作，以我之短暂职业生涯所能了解和掌握的，只不过是冰山的小小一角，大言思考，只能令自己处在尴尬到令人发笑的位置。况且要说的也只是些很零散琐屑的经历，构不成逻辑，也没有系统可言。想想还是重新端正一下自己，改成现在的东鳞西爪比较合适。

时间真的如白驹过隙，这是个需要反复慨叹的主题。03年我根本没想到自己会结婚，04年则在考虑什么时候可以和妻子生活在一起。05年回头看看，呀呀，居然毕业已经六年了，居然也有些经历了，而从前稚嫩到青涩的过往，还依旧历历。一路跌跌撞撞走来，许多懵懂，常两脚发麻到心虚，也还是喊着号子，硬着头皮走下去。反复告戒自己：路是自己选择的，对与错，10年后再来评说。

扪心自问，我其实并不算很勇敢决绝的人，对己及人，都有许多的不舍和不忍。年龄和经历的增长，使我越发意识到这种貌似宽厚的不忍，其实是一种非常失败的性格，因而试图作某种程度上的调整。然而时至今日，我已经无力，也不欲再作根本性的改变了，这是我的惰性在作祟。而今这样的自我盘查和拷问式的帖子，真的是非常折磨，也很考验耐心。好几次写完一小部分，看看不满意，把文件往垃圾箱里一拖，真的就想彻底放弃算了。然而有些事情是选择了之后就无法回避的，如同一日三餐，不管是否出于你的本意，那都是肉身和精神体存在的前提。所以只能一次次的鼓足提笔的勇气，挣扎来去，试图把散乱的思绪一一重新梳理。

算是对过去的一个总结吧，这是提笔的本意。

2、蒙来的大学

其实按照当时在班级里的成绩，能上大专就不错了。所以填志愿的时候，本科是瞎选的。小屁孩什么概念都没有，翻看着一堆资料，基本上是花团锦簇，云里雾里的感觉，忽然就觉得‘材料科学与工程’这几个字很宏大，组合起来很好看，应该会很好吃，所以试探着对班主任说，老师我就选这个吧，老师说好啊。于是随后四五年，乃至更长时间的道路就被这个瞬间定格（现在想想我老师其实也挺不负责任的）。这个事件在后来一次次的思虑中被我慢慢上升到哲学高度，成了一个关于偶然性与必然性的问题。我相信如果当时我对专业的选择多一些了解，又或者考不上而再复读一年，那将会是另外一种人生的道路。当然，以上的猜想在时空穿梭成为现实之前，只能永远的停留在也许。

成绩是父亲骑着他的小摩托去看的，尽管对结果有些紧张，但我还是很平静的在家等待着。那个时候也还不知道世道的艰难，觉得考不上的话来年补习班还是有得读，反正今年考不上明年再考总能考上，也不怎么着急这事情。父亲则不同，回来的时候满脸喜气，说考上了考上了，比本科线还超出十来分。你们班主任说你是一员福将，超水平发挥！我回他一个福将式的微笑，感觉有些恍惚和不真实，而后犯愁起我将要面对的意外大学生活来，我承认我那时基本上是没有生活自理能力的人。老头子是真开心，大约也如我般没想到这个一身懒骨的儿子不用补习也能上大学。所以中午特地买了两瓶酒同我喝，算是犒赏。于是这年九月，我战战兢兢的别了父母，第一次出远门去读我的‘材料科学与工程’。

如果非要给我这四年大学生涯下一个结论，我相信现在自己已经有了足够的勇气和判断力。必须承认，我的大学其实是在如我自己般平淡无奇中度过的，这与我当时的心气高傲形成很大的落差，也是我自己一直不愿意接受的事实。我可以将其总结为以下几点：其一，四年里我青涩到基本上没能引起学校任何美女的侧目，当然也没有机会去招惹她们的厌烦；其二，除了本年级本系本专业的同学，和拥有一个很小很小的圈子，基本不为人所知；其三，平时很小心的应对着每一次的考试，还是共计被抓了四次，三次是英语，一次金工实习。当然四年里也发生过一次不太平凡的经历：大二时看上了电器系的系花，打电话告诉姐姐说自己真的是对她一见钟情，结果毫无悬念的被拒绝，该同学很客气的对我说，某同学，我们都要好好读书，所以大学里我不想谈恋爱，谢谢。

四年里让我觉得满意的事情也有两个：一是平平安安的拿到了毕业证书和学位，算是合格品出厂；二是修炼成了一种很神经的气质，常常忧伤到不知为何而忧伤，淡定到不知因何而淡定。当然这个古书上有过诠释，褒义的叫‘为赋新词强说愁’，中性的叫‘保食终日，无所事事’。于是99年的夏天，离别的日子终于来临，打包托运罢行李，我带着我的淡定忧伤以及长膘了15公斤的体重一起毕业，投身到茫茫人海，好大社会，开始了自食其力的过程。

lion2046

楼主的连载接着上呀！

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3、铸造人生

我第一个月的工资是470块，很寒碜，99年的无锡，估计属于贫困线。还是很开心，毕竟是人生第一次获取的劳动所得，我把其中的50块夹在信封里寄给了父母，父母有些嗔怪，说钱怎么可以夹在信封里呢？

尽管毕业证上的专业被一再修改成‘材料科学与工程系材料科学专业（金属材料方向）’这么一个拗口却充满了模糊美的名字，遗憾的是还是无法掩盖其铸造的本质，所以我的同学除了一开始就屏弃了专业去做销售的外，其余大部分都进了全国大大小小的铸造或者铸造相关单位，当然，两年后我发现基本上找不到人再坚持。这其实是一种共同的困惑，最基础的工业不能吸引任何年轻力量为之努力，直接的后果是危及基础的本身。有些危言耸听吧，然而这些是我们无力改变的，我们唯一能做的，只是努力去改变自己。后来我的姐姐很戏噱的问我，你们厂是干什么的呀？做锅吗？买不买锅铲？那时候我年轻，中气十足的纠正她：我们是做钢套的，钢套！轮船上用的钢套你懂吗？

这是个老国企，不大，但是有年头。60年代初建厂，几经搬迁，落户在锡南一隅，临古老的京航大运河。也曾经辉煌过，我师傅告诉我最灿烂的时候是在80末90初，市里大小头脑都把自己的亲戚往里面塞，大约脑袋塞多了消化不好，一直臃肿到现在。500个在厂职工，500个离退休职工，外加若干下岗内退什么的，1000多张嘴巴不停的张合，把这个出不了什么成绩的厂子，咬的锈迹斑斑，咬到支离破碎。咬吧，咬吧，还能怎么着呢，这么多生命嗷嗷待哺呢！于是在日渐破落中，企业高歌猛进，昂首阔步迈向更破落。当然，我还是相信80/20法则的适用性：即80%的伤口，是20%的人咬出来的。

具体到我的工作岗位，是质检科物理实验室。因为缺人——确切的说，因为我的师傅明年就要退休，我没下车间锻炼就直接进了部门。师傅是老山东大学的，高级工程师，在教满我半年后又被工厂留用半年，而后正式退休，走的时候工资还拿不满一千。关于这点，让我对咱们国家人才的‘价廉物美说’，深有体会。师傅不仅仅是我工作上的老师，也是我了解社会的导师和桥梁，对我关爱有加。我很惭愧，自己好几年都没去看望他了，去年说好要回无锡请他吃饭，最后还是晃点了他。师傅离休后我正式接替他，成了实验室名义上的头，手下有两个实验员（其实都是我的师姐，很多事情我是跟她们学的），我也不怎么敢领导，反正大小事情都是商量着做。下面还有一个小小的机械加工车间，三个操作员，外加车洗刨钻磨床各一台。以上是我的地盘，不大，但是挺实惠——我可以拥有自己单独的一间办公室。

物理室隔壁是化验室，我们共占一个楼层，各分半壁江山。化验室老阿姨居多，成天无聊到斗嘴，却也有个挺漂亮的小姑娘，管着工厂图书馆。我没事常爱去借借杂志什么的，套个近乎，顺便也消磨消磨点辰光。整个质检科人不多，20来号，关系却复杂到盘根错节，明争暗斗的厉害，整天为不知所谓的利益倾轧，表明上又要拼命的保持一团和气，我想他们大约都是闲的慌。毛主席说，与人斗，其乐无穷，他们算是深得其味了。我对东家长西家短的鸡毛蒜皮一向不太感冒，所以干脆用书本把自己隔在里面，宣称自己要考研，倒也没人打搅，于是偷笑着清净。整个办公大楼的外墙上攀满了爬墙虎，夏天的时候绿意盎然，很有清凉之意，但到了冬天绿叶脱落，突兀的枝藤就尽显萧条了，与工厂的现状倒是非常吻合。

前面说到工厂的主打产品是钢套，大伙指望着它还能勉强有个饭吃。了解后才发现，那玩意居然也是个靠不住的东西。出十个产品，总要有2个是报废的，留下八个卖给客户，有三个要被退回，二个修修补补后，降价接受。这确实是很有意思的一种现象，买卖双方在这方面都显的很乐天知足。检验上也常常做点手脚，船级社的人来船检，工厂常搞些二次处理过的东西来糊弄他。吃吃饭，喝喝酒，大家都是自己人，老关系老面孔，相互糊弄，似乎也没有什么糊弄不过去的。时间一久，我越发感受到自己掉入了这样的一个泥潭中。我有些窒息，同时惶惑，抽空分析了一下自己的现状，有三个结论：第一是发现自己什么都不懂，心虚；第二是发现根本没有人在乎你懂还是不懂；第三是就算你懂也根本没有人要听你的。

国企的故事总是雷同的，与我一同分配到工厂的5个大学生，在一年以后分别以各种理由离开了这个工厂，过程与国情非常吻合，而且迅捷自然，了无新意。直到现在，我其实一直赞同那些对国企脱困始终抱怀疑态度的人，责权问题和人才问题如果无法解决，恐怕这个事情最终不会有实现的可能。我承认我走的时候是带着怨恨的，因为工厂让我交了4000多的违约金。但是今天回过头来，很平和的说，我还是要感谢这个企业，它给我上的第一堂社会课就如此的严厉而丰满，这让我迅速的收敛起一贯的天真，让我懂得认真去思考什么是生活，并且学会自己去选择。

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4、新天地

99年9月10日，在参加工作一个月后，我在斯蒂芬.P.罗宾斯博士的《管理学》扉页上写下了给自己的告戒：屏弃浮躁，守住寂寞。如果说我最终能够走出一条自己的路，甚至在可预见的将来能够作出点什么成绩，我想我最应该感谢的是两本书：一本是罗宾斯的《管理学》，一本是曼昆的《经济学原理》。是他们在我枯燥干涸的生活里，注入了新的快乐的源泉，并且由此打开了另一扇门。

特纳.泰德说，要么管理，否则服从，别无它途。罗宾斯说，管理是一门令人兴奋的领域。若说前者给我以醍醐灌顶的惊醒，那么后者，则切切实实的给我带来了持久的兴奋。6年后的现在我已能够很自信的接受或者拒绝不同的理念，能够继续感悟着许多管理人的体验以及由此带来的启发，但是再没能超越第一次的震撼。有时候一本好的教科书确实能带来出其不意的收益，甚至改变你的轨迹。这不同于阅读比尔.盖茨的自传，这是一种持久被调动的兴奋。许多个夜晚在20平米的房间里来回疾走，深切的感受着作者传递过来鲜活而又生动的力量，充实到自己，常常不能平静。也是在这个时候，我开始考虑，并且相信自己在这方面应该是有些天分的。

关于曼昆，我只想说我同意译者的一句话：其实每个大学生，都应该学学经济学原理的。有时候真不明白大学四年里，我们的教科书都为我们的将来准备了些什么？冗长和繁复的科目充塞了我们的整个视野，乏味的教条下呼吸不到任何清晰可人的空气。而正是这些根本不能给我们未来的生活，带来任何裨益的东西，填满了我们的生活。这真是对‘教育’二字的最大讽刺。在真实的社会面前，我想我们的教育设置是太清高了，清高到忘记了自己存在的意义。为什么不直接告诉我们社会是什么样子的呢？为什么不能普及一些基本管理的科目呢？为什么不能有些理财方面的知识传授呢？为什么不能把沟通技巧方面的培训作为必修呢？凡此总总，历世越多，越深切的为这些不作为的制度感到痛心。最后还是只能回归到自嘲，想想大约我们的教育其实是很怜惜莘莘学子们的，充满了鸵鸟精神。

2000年中失去了一个工作机会，应聘单位的面试电话，居然打到我科长的办公室去了，这是一个不可饶恕的过失。然而其时去意已坚，年底面试另一家单位，应聘的职务是品质工程师。参与面试的一共8个人，最后筛选到两个，我有幸成为了其中之一。中间还有一个小插曲：考官（既我后来的领导）问，你是无锡人吗？因为英语差，再加上紧张，我回答说是。她很惊讶，因为我的简历就在她的手上，她马上用中文问：你是无锡人？我出一身冷汗，接口说是啊我户口在无锡。她点点头，没再继续这个问题——算是逃过一劫。我后来给自己评价，觉得有时候也还机警。

在结束这个部分之前，我还想再补充一个关于读书的问题。一直以来我喜欢阅读远多于与人交流，这种性格在一定程度上造成了我日后与人交流的障碍，这也是我后来一直试图克服的毛病。人毕竟是群居的动物，而管理，说到底更是一门沟通的学问。

小情

写得很不错哦，楼主继续：）

jswxwch

我的经历和你很相似， 有空一起探讨以下

redhong

生活是时间的片刻，对人生的理解。

你写的很有真实的感触的痕迹，坚持写完

有来有去

5、新起点

2001年2月份我进入新公司，开始履行我的人生第二份职业——品质保证工程师。这是一家日本独资企业，从事线缆生产。96年建厂，短短六年时间，产量做到国内前3名，算是相当了得。当然，这成绩单后面有其公司总部雄厚的技术和资金做基础，也有一套成熟的销售系统和客户群做保证。后来了解到，这个集团其实在日本有着100多年的历史，枝繁叶茂，各自开花结果，同时又相互抱成团，缠结在一起，形成一个大的财阀。事实上，我读到的不少文章都提到过财阀模式与日本的官商结合是其国民经济在六七十年代得以腾飞的关键，当然，也是90年代经济衰败的主因，所谓成也财阀，失也财阀。

如果一定要用一个比较准确的词来形容这个企业，我想莫若冠之以‘日本的国企’为佳。因为其运作模式本身就是一个大的官僚机构，在这里面个人是作不出任何决定的。余世维先生讲的笑话，说日本的董事会做决策时是每个人都必须在上面确认同意的，若真如此，这倒很有点安理会一票否决的味道。不过在我所能接触到的范畴内，我知道每一个方案都是反复研讨与确认的结果，每一个决定都只能是集体的行为。有评论认为这是日本人害怕承担责任的表现，也有评论认为这恰恰体现了他的协同性和为了实现用一个声音说话的必由。谁对谁错不论，有一个结果是很明显的，这必然导致整个企业只能用一种缓慢的步调前进——当然，不排除局部的感受会有些不同。我最初确实觉得日本人的这种决策方式慢的近乎可笑，但是翻看这个企业的历史，当你发现他几十年上百年如一日的这么前进，并且打算接下来的一百年两百年还是这么走，而且大方向始终不错时，你最终只能觉得它虽然很变态，但是也很恐怖。

还是先回到这个公司本身吧，这里面溶入了我三年的记忆，还真不知道该从何而起。事实上公司作为该财团的A产业中B事业部下面子公司的海外分公司之一，算是非常年轻的成员，员工基本都是些30岁以内的年轻人。这让公司上下，即使在各种死板教条及多如牛毛的规定制约下，依然洋溢着不可遏制的青春蓬勃的朝气。在这里我迅速的忘记了从前的钢套，忘记了我的违约金，开始接触线缆这个全新的事物。尽管三年后这个公司让我厌倦到最终选择了离去，但是不得不承认，我许多基本的管理知识与理念，我的判断力与管理风格的形成，都是在这三年里熏陶出来的，我为此由衷的感谢，并且认为，这个公司在对人员的培训上，确实并不吝惜。或许年轻的好处就在于接受事物比较快吧，三个月后我已经对公司的产品以及制程有了一定程度的了解，并且对整个检验过程有了比熟练的把握。六个月后，我的上司也由最初的监管到放手让我正式接手检查部门的管理，一切都在有条不紊的进行。

铺垫到现在，终于进入了自己想要表述的主体部分了，回顾一下，还真是一个浩大的工程。我记得教材上说，管理者的工作对象首先是人，定义为‘管理就是通过别人或者与别人在一起把事情做好’。人和事其实是很难区分开来的，因为事情大部分是人做出来的；但是为了表述上的方便，我还是主观上将其切割为二，因为我一直觉得在事方面的问题，基本上是结构良好型的，来的简单，也容易判断。一个题外话是：其实在我看来，完备的企业都应该有一套标准化的程序，事无巨细，主旨是把不确定的问题尽可能高度结构化，我所处的制造行业尤其应当如此。要说明的是这很不同于那些做的如同花瓶般束之高阁的ISO文件——尽管名字可以是相同的，但这是切切实实的工具。这些工具将为作业和管理工作减少所有的不确定，因之带来极大的便利。

这里我想再引申一下，很多时候标准化和程序化在我们的眼里其实是一个贬义的概念，等同于死板，是不知道变通的代名词，因此我们常常歧视标准化，我们宣称这是一个崇尚个性崇尚多元化的社会。这或许在某种意义上是对的，但是在制造行业，在品质无差别的追求道路上，‘不确定’这个概念不仅仅是个误区，也是我们最大的敌人。回头再来审视在国企与外企这两段不同的经历，我一直坚持我们国企在标准化的道路上，还是有很多的事情要做。我其实是见识过那些所谓的花瓶式ISO，那些花钱买回来的摆设。一个简单的理念是：不适用的标准，就是没有标准。而一个没有标准在后面支持的产品，你敢采购吗？我不知道，反正我是不敢。在这方面，我承认我是标准化的强烈追捧者，我认为在制造行业，怎么强调标准化的重要性都不算过分。

但遗憾的是，当认证作为一种时尚在执行时，许多别有用意或者漫无目的的追捧者也随之而来时，时尚开始变味了。这对时尚本身是好是坏，我不敢断言。但至少大部分的追捧者其实都还没有弄明白自己所追捧的是些什么样的物事，这真是被追捧者的悲哀。由此我想到曾经流行过的CQC，PDCA，TQM，JIT，ERP等概念，在我们的许多企业里，大多已然是昨日黄花了吧，而有些，大概还是香饽饽。我有些感慨，我觉得我们国人在糟蹋概念上，真可谓是不遗余力啊。而理解自己追捧的是什么，该如何好好的追捧，关于这点，其实是我们能否成为制造强国的基石啊。我对这种不用心的追捧，更多的还是痛心。

以上是对事的泛泛而谈，后面还会陆续提到一些我自己在行业里面的感受，有些言辞或有过激，但应该不难看出我无意攻击或者辱没。我尽量用平和舒缓的叙事方式来把我觉得有必要记录的点滴存档，我所有的意愿只是在总结自己，并希望自己的经历能给比我年轻和缺乏经历的人以参考，同时也渴望能听取到一些过来人的指教。

前面提到了我在沟通方面的某种障碍，事实上也正是这个‘通过别人或者与别人在一起’，是实实在在困扰了我很长时间的问题。我常常不得不思考一些看上去最简单的问题，并且希望借助这种思考给自己带来应用上的裨益。譬如人是什么呢？不同的情境，不同的角度，肯定有不同的诠释。从企业的角度，也许最坦率的说法莫过于‘人是一种生产资料’，但是不幸的是这种生产资料不同于任何一种物料，这是一种会思考，有情绪，需要尊重，能独立行事的生产资料；并且从情感上来说，把人归结为生产资料，本身就是一种不尊重的体现。而作为管理者的本身，说到底也只不过是生产资料链上的一环而已，换句话说，是有独立思考能力的生产资料在支配着别的独立思考的生产资料。这在逻辑上真是个混乱的陷阱，而我所有努力，也正是试图从这个陷阱里面爬出来。

（注：在本文及后面的章节中，肯定将无可避免的涉及到对日本企业及日本人的某些评论。这是一个困境。撇除日本人作为一个整体印象中傲慢自大卑鄙无耻下流的某些特性，作为一个企业，以及企业的管理者，我们都不得不承认日本人有其独到之处。我们也将不得不承认这样一个事实，即在制造业的现状里，所谓的制造强国，依然仅仅是我们很多人一厢情愿的想法，仅仅是一个雏形，一种追求与渴望——尽管我们早就跨入了无可争议的制造大国行列。而我也完全相信我们最终可以走出日本制造的阴影，但是在现在及可预见的将来，日本都是我们需要超越的目标，和前进道路上最顽强的阻击手。写下这段话，在情感上是一种无奈，却是我所理解的现实。）

有来有去

6，拙笨的管理

还是先把公司组织结构简单的介绍一下。这个公司的结构比较简单，总经理下辖五个大部门，财务、制造、技术、营业物流部以及一个综合管理部，除了综合管理部因为需要大量的与政府沟通而任用中国人外，其余的部门经理，都是日本总部直接派驻的。尽管无论从降低运营成本考虑，还是管理上的融合，企业本地化都是个不可逆转的趋势，也是企业高层一再宣称的工作重点，但基本上这是个干打雷不下雨的事情。当然正如大家所知，这种情况不仅仅局限在这一家公司，有评论将之归结为日本人狭隘的岛国劣根性在作祟，我觉得这是一种很好的解释。我所在的技术部下辖两个小部门，QA和QC，即品质保证和检查，事实上传统意义上的技术部至少应该再包括一个产品开发部分，但遗憾的是开发这部分一直保留在了日本。原因大家都明白，我不多说了。

面试时招收我进公司的T女士，本来是QC部门的主管，同时也一直兼管着QA的事情。但是在职务升迁之后，以及因为QA部分内容的增加，T女士主要的工作内容慢慢向QA转移，而技术部也有意把QA和QC完全拆分开来独立运作，这正是我能进入这个公司的背景。T女士在我熟悉QC的工作之后，慢慢的放手让我接管QC，同时也给了我诸多的帮助和照顾，但是直到我离开这家公司，这个拆分工作依然没有完成，我名义上的直接上司还是T女士，而不是技术部经理——尽管我后来的工作大部分都是在向他负责。这大约在管理上也属于双头，直接的后果是我后来的工作，许多时候不知道该向谁负责。我很感谢T女士对我的知遇，并且到现在还和她保持着良好的私人关系，但是客观上说，T女士的这种不彻底的移交，给我之后的管理工作带了不少的麻烦。

整个QC部门在我01年进去的时候是30左右人，但随后的两年时间里，因为工厂的扩展以及新的UT部门开始运转，我03年底离开公司时候已经达到了60左右。相对而言，这是一个比较膨大的系统，而且对我本人，确实是前所未有的挑战，因为我之前最多也不过5名下属，但现在却需要直接面对几十位员工。我的部门人员配置大致是这样：一个段长直接配合我的工作，协调整个部门的人员及一应工作安排。段长下面有两个组长，两个副组长，分别负责两个实验室，组长下面有四个班长，分别负责每个班的具体工作。因为是线缆行业，工厂设备24小时不停机，检查员需要四班三运转的工作。

每天基本的工作是这样：早上参加部门早会，听取前一天的工作汇报，了解是否发生异常以及对异常的处理；对当天部门员工的工作进行安排（这部分权利后来基本上下放到组长的手中），与生产部门及仓库沟通，不定期的接受检查委托及对特定产品进行品质分析，参与投诉调查及改进会议。确切的说，一切运转正常的时候，每天需要我亲力亲为的事情并不多，我把这归结为企业在员工培训方面的努力和持续不断的员工再教育的结果，也理所当然的包括前面提到的标准化程度。一个在运作上相当成熟的企业，应该是这样的，每个人都知道自己该做什么，每个人都能把属于自己的部分做好，而尽量不用去麻烦别人。所以尽管我的人员发展到后来多达60左右个，我依然只需要背着手，上午在这个检查室转两圈，下午上另外一个检查室转两圈。我甚至有自己的一个文员，处理部门的所有数据及月度总结报告，我只需要审阅，而后在月底的总结会议上宣读，接受上级和其它部门的质询。其实做一名主管，你的轻松程度并不取决于你有多少个下属，而在于这些下属是否知道自己该干什么。当然，以上这一切应归因于整个企业文化所致，在这方面我只是坐享其成罢了。

与员工相处是我三年来比较困惑的方面，在管理手段上我不是很强势，我更多的尊重我的下属，并且也相应的期望得到他们的尊重。（无论是在我最初什么都不懂，常常向他们请教的时候，还是在我已经具备相应的资历，准备离开的时候。）在许多问题上我也很愿意听取他们的意见，这不仅仅是一种姿态，也是我一直以来的观点，我认为在具体的作业层面，只有作业者本人，才是对自己的岗位最有说话权利的人，为此我愿意敞开自己与他们沟通。但是坦率的说，这种沟通方式，并没有收到预期的效果，我始终能感觉到彼此之间的某种隔阂存在，大约在他们看来，在更大的程度上，我所代表的只是部门，或者是公司方面的利益，我没能融入到他们当中去，这是我做的比较失败的地方。而且在一定程度上，我的这种管理方式增加了部门内纪律的松散，最终导致一些不太融洽的情况出现。

很多时候我并不确定自己是不是一个好的上司，但我确实一直在为成为一个好上司而努力。而且既然这种评价更多的来自你的下级，于是在某种程度上，你的许多做法，多少都会带些迎合的成分在里面的，我想这句话隐含着的一层意思是，上级和下属之间，主观上其实都有迎合彼此的意愿，而这是否会造成彼此关系之间某种程度上的不自然，或者扭曲真实呢？我并不确定，但我想迎合大约也是许多企业文化里面的一个组分。总的来说，在员工中间比较流行的一个观点是‘不能为员工争取利益的上司不是一个好上司’，这种所谓的利益，有时候反映为金钱，但更多时候则是一种踢皮球的能力，许多部门与部门之间沟通上的困难及简单问题的复杂化，也往往是由此引申而来。

有一个生产上的例子，最能说明这类问题：产品的撞伤。线盘从生产线上下来，到进入仓库，整个过程中要经过两次搬运，线盘在搬运过程中的撞伤是无可避免的——尽管这只是个小概率事件。这种撞伤品的处理方式最通常的是‘除表层’，很简单的工作，问题是应该由哪个部门来执行？生产部门先执行了一段时间，然后生产部门不乐意了（因为这个作业是会增加生产部门废线率的），于是他们说：搬运的过程不仅仅是发生在我们的部门，入库部门也要搬运产品，也可能发生碰撞，为什么这个工作该由我们来做呢？嘣的一声，这个皮球被踢给入库。入库部门做了几天，也不满意了：我们是可能撞伤产品，但连你们QC采集样品时，也难保不发生碰伤，凭什么要我们来除表层？于是踢到QC。QC更觉得冤枉，我的工作是检查产品，我们不负责搬运，这个事情根本与我们无关。

开会开会开会！于是三个部门坐在会议室大扯特扯，从上午九点开到十二点，不亦乐乎。其实说到底，一个月被撞伤的产品，总共没有几个，所有的工作量加起来，不会超过2小时，大家都这么买力的表现，很正义凛然的要辩明真理，无非是在做个姿态给小弟们看，告诉他们你是多么的维护本部门的利益，多么的为他们着想，如此而已。理论上这种做法没有错，而且似乎应该受到鼓励，因为大家都在努力的分析事件发生的可能，并为杜绝或减少公司的损失进行有效果的沟通，但这种过分的强调某种冠冕堂皇的公平，失去的往往是做事情的效率。

我管理上的弱点其实也是我性格上的弱点，即我不太强势，而且很难做出一些决定——譬如处罚的决定，这性格让我总体显得很优柔寡断。另一方面我也不太有辩才，我的某些富有个性的下属有时候就某个规定跟我进行探讨时，我常为不能说服他而苦恼。尽管这是个案，但这确实使我在工作方面的权威性受到挑战。我后来分析认为有两个原因导致这个结果，其一是我性格上的温和以及思维的迟钝导致我不善于处理一些尖锐的事情而丧失了某种威信；二是资历浅，不少检查员的资历都比我长三、四年，甚至有建厂时就加入了的老员工，这样一个专业性很强的部门，外行比较难领导。这也是我之后一直努力提高自己专业方面理解能力的原因，我需要时间来向我的部下证明，我理所当然的能够领导他们。

以上的问题在我着手建立第二个实验室，即为UT部门配套实验室的时候，相应减少了许多。在那个时候，无论是我个人的能力还是权威，都有了根本的改变，这个实验室的员工，也基本上是我自己一手招聘的。总的来说这是愉快而有益的经历，我体验了一个部门成长的过程。如果说旧实验室常常会有些人或者事让我觉得不快，新的实验室则基本是在我自己的掌握之中，我甚至需要花点心思去掩饰我的这种偏好。01年底我正式被任命为QC部门的主管，事实上一直都觉得这是日本企业喜欢玩的一种小游戏，你的职务提升了，你管里的其实还是这摊子事情，不过是有意的制造台阶让你去爬，舒缓你的对立与不满，进而消磨你的锐气，还美其名曰为你的职业人生做规划。但这还是让我高兴了几天，我想我是个虚荣的人，并且愿意为这种虚荣，不断的付出自己的努力。

现在再回过头来看看当初那些令我烦心的人和事，有一种释然的心境。我想那个时候的我，大概也因为一直在端着，而让我的下属不敢接近吧。在一个日益强调团队工作理念的今天，随着管理（manage)到支持(support)的角色转换，所谓上级下属，只不过是两个不同的概念符号。而我自己既然背负起了这个符号，又怎么可能同时要求别人的接近呢？这确实是很矛盾的心态。

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7、令人苦恼的刺头

凡是做过管理工作，肯定都有面临刺头下属的体验，总的来说与刺头沟通肯定是一件不太愉快的事情，但却也是你无法回避的一个现实。我得承认，我这方面的经历不比别人来的少。令我记忆深刻的刺头是我的四个班长之一，97年进公司，在这里暂且称他为L。要分析好L于我而言真不是一件容易的事情，直到现在我还是无法保证自己能否用一种比较公允的态度来看待L，因为在我主持QC工作的三年时间里，L带给我的记忆，基本上是负面的。我总体上觉得L是情绪不太稳定的一位员工，不容易控制自己，言语之间，喜欢把自己放在一个对立的位置。关于这点我曾经和他很坦率的交换过意见，我现在也相信他当时的这种姿态并不是针对我，他只是不知道该怎么来正确表达自己的看法，但是在那个时候，L于我而言，确实是一个异端。

L有个相当自负的性格，每当我就某些问题召集会议征询下属意见时，L对我给出的提案，常常会当面哼唧哼唧表达一种不屑的情绪；而我每次试图说服他时，L便开始跟我争辩，但到后来又拿不出什么实质性的东西出来，只一味胡搅蛮缠，最后是一副懒得理你的表情，说好吧好吧，你说怎么办就怎么办，你是领导你说了算。这帽子扣的让我感觉非常不爽，我拿出方案在部门里面探讨，本身就已经准备了承受不同的意见，并且希望能最终取得一致，或者得到更好的结果。L若真能给出些好的建议，那是皆大欢喜的事情，而这样一味抱对立的态度，根本就是为反对而反对，则没有任何意思了。我愿意接受部门里面有反对的声音，但是这种无原则的反对，又反对不出个所以然来，是我所不能容忍，也是非常厌恶的。我想我后来对L的反感情绪，已经超越了事件本身。

其实如果单存是我和他在对某些事情上有不同的看法，倒也不是一件很难解决的事情，对与错，慢慢总能判断出来。问题是T女士的介入，T女士一直很欣赏L，不论是她在做QC主管之前，还是我接受QC之后。T对我直言她的欣赏，她认为L是那种敢做敢为的人。这个判断让我觉得哭笑不得，却又让我非常苦恼，就算确如她所言，我相信每一位上司首要关心的也不是下属是否敢做敢为（拍武侠片除外），我需要的是一个能把自己融合到部门里面，并且够接受调度的下属，而不是一个喜欢打抱不平的侠客。L显然不是这样的人选。我不知道L是如何定位自己的，但若L是原本就想依靠T的信任，而不服从我的管理，这种处理方式，是我所不能接受的，于L自己，也是非常不明智。以主动的方式与自己的直接上级发生冲突，把自己幻想成一个斗士，这不是一个正常思维下的行为。所以到现在L依然是一个令我觉得困惑最大的员工，他完全没有必要处于我的一个对立面来工作，但是他还是选择了对立。这大约于他自己而言，也是一件很痛苦的事情。

在L这件事情上我最终选择了冷处理，我尽量的疏远L，对于L的工作，尽量不做过多的评论，更深一层的原因是我不想因此影响T对我的看法，我甚至接受T的建议，最后推选L为副组长。现在想想，这种逃避问题的策略是我做的比较失败的地方吧，因为按照我自己的任人观点，我不认为这是一个合适的人选。但是在那个时候，我并没有坚持自己的看法，而是附和了T。事实上也是这样，L在被我提名为副组长以后，给我对部门的管理，带来了更多的麻烦。回过头来看这个事情，我想当时最好的做法莫过于坦诚的告诉T自己对L的看法，并且坚持自己的决定，可惜的是我并没有这么做。

于L而言，碰到一个不赏识，不理解他的上司，这是L的不幸；于我，一个不合作的下属，也是非常不愉快的经历。似乎这个认识对彼此而言都是个遗憾的过程，但是反过来想，我在与L相识的三年里，L带给我的思考，困顿，疑惑，远比任何一个普通员工要多的多，我为此花了更多的时间去考虑如何与人相处的问题，这于我自己的成长，也算是一种丰富吧。而且我相信生活中还会碰到许多的L，以及如L般的许多不如意，但是唯有直面，才是解决的唯一出路。有一次妻子告诉我，长远来看，你生活中所碰见的‘恶人’，其实是对你成长帮助最大的人。我很同意她的看法，作为L的‘恶人’，我也希望自己能够给L带来同样的思考，我想这应该是我和L的相识对彼此的意义。

还有几个员工，大概也可以归入刺头系列，但带给我的感受，远不如L这么复杂。譬如Z，Z是个很聪明的小伙，作业能力在部门里是非常优秀的，不过做事不太勤快，给我的感觉是能偷懒就偷懒，不能偷懒创造条件也要偷懒。但是他虽然偷懒了，你还找不着说他的地方，因为他偷懒的很艺术，让你无法挑剔。Z同时也是个有思想的人，而且还有喜欢抬杠的毛病。但Z能提出一些有建设性的意见，而且常常从我所不曾想到的角度去看问题，他并不一味附和谁，而是非常具备独立的思考能力。我喜欢这样的员工，并且愿意跟他们打交道，而且我相信Z这样的人，不论是在公司，还是在社会上，都会是比较有出人头地机会的。我还有一位下属，懂的把自己反锁在资料室里面睡觉，这个事情让我想起就要笑，一个聪明过头了的小伙子。不过太聪明了，对他自己，恐怕不是一件好的事情。

（写到现在，觉得很郁闷了，写这样的东东远不如写些花花草草来的轻松惬意，职场的事情，拉拉杂杂一堆，做的时候已经很痛苦了，还要这么痛苦的回忆。我自找的。）