企业如何实施人才盘点,内容分享

柳阳鸿

马云谈人才盘点曾说过:阿里巴巴每年有两个重要的会:一个是人才盘点会议,第二就是战略会议。人才盘点会议排在战略会议之前,因为先有人,再有事。阿里巴巴集团对人才盘点的重视程度可见一斑。

除了阿里巴巴,其他国内知名企业也积极投入做企业内部人才盘点实践。如:华润集团、华为、腾讯等。

这些大企业为什么要做人才盘点,重视人才盘点呢?

一、明确人才盘点目的

首先,企业应该把人才盘点重视起来,明确人才盘点的目的才能充分发挥其作用。企业人才盘点的目的有两个:一是针对性的培养和发展。在明确了人才发展之后,根据其特点,制定有针对性的个人发展计划,不仅包括培训,往往与指导、指派特别项目、岗位轮换等相结合。二是组织对人才的下一步任用计划。这也是人才盘点和培养的终极目的。我们可以将其分为三类:任用——独当一面、搭班子任用、调配任用、原岗位任用淘汰——直接淘汰、过渡使用储备——制定发展计划,启动培养环节

二、选择合适的人才盘点工具

人才测评对企业的价值是很大,也很广,现在有很多公司都会用人才测评,就是因为人才测评在很多的企业的场景都可以用。

比如说在招聘、在选拔,在激励保留,还有团队建设,还有调岗、提拔、盘点、培训等等,每一个环节方方面面都可以用测评。

所以测评它是现在人力资源一个很常用而且价值很高的一个管理软件。所以我也非常建议企业去使用人才测评进行人才盘点。

现在市面上有很多的测评公司,那他们的测评都会用一些什么样的经典量表呢?比如说他们会用MBTI,霍兰德等等这些会比较常见的外国心理理论。

这些心理的外国理论直接套用在中国人身上,其实是会水土不服的。因为他们最直接的原因就是他们的量表太过直白,外国人的答题心理跟中国人的答题心理其实是不一样的。

那如果直接用外国人的答题的心理,比如说他有一些题目说你愿意做小偷吗,在国外可能有人真的选会,但是放到中国来讲,就不会去选。他心里面想说,我愿意做个小偷,但是他也不会讲。

因为中国人的心理是比较内敛一点,他不会把他内心最真实的一面就这么直白跟你讲,所以就会导致他选择的结果,信效度会不高。

所以为什么有很多企业会有一些反馈说做完测评以后,发现招了这个人怎么都不合适,他的报告看起来还是挺好挺合适的一个人,但是我招进来以后发现他不合适,那为什么呢?他很重要的一个原因就是他的测评的理论不是很合适中国人的答题,所以就会导致那个报告的结果就是出现误差,那就会引导到的HR或者用人部门去招的时候就会有一些错招,或者错误的判断。

其实MBTI这个量表,只要去学习过的人都知道,他第一门课老师就会讲MBTI不能直接用于招聘,因为他的测试题是很直白的,而被测者又很诚实的去回答,那个结果才会比较准确的。

那应聘者,他会不会很诚实很真诚的去回答呢?很现实的情况就是大部门都不会,毕竟我需要得到一个好的岗位,我可能要包装一下自己,我可能要往好的方向去回答。所以量表题目不能轻易被应聘者轻易识破你的出题目的。那在选用一个测评量表的时候,就是要选择这个要考虑它的量表是不是符合中国人群心理。

其实市面上其实也有做的比较好的符合中国人群心理的一些公司,比如说人啊人,他们的T12一个量表测完以后其实结果还是蛮可信的。他跟平常的一些测评会不一样。你很难去识破它的一个答题的逻辑,还有他答题背后的一个意义。所以这个测评我觉得还是可以的。

那报告的价值点在于哪里?肯定要评估嘛,测跟评,测完以后要有评估,那评估的结果就在报告,报告会比较数据化,比较直观的去得出被测者的一些具体的数据,就好像你去体检一样,会得到一份体检报告。那它的价值就是给HR或者企业更好,更直观、更简单的去理解被测者的能力维度,还有跟这个岗位的匹配度。

企业在选择人的时候,他要不要去选择你,报告会更好的去辅助他去理解你的能力的维度。因为做的比较好的测评报告,会有比如说职业的类型,职业性格,还有动机,价值观等等的都会囊括在里面。那就会比较全面的掌握这个人的能力的信息,也比较容易让你招对一个人。还有就是会进行人岗匹配度和管理建议等等,让你知道如何去提升你的人员的一个职业幸福感,人才多了企业的利润也会随之上升。报告的价值就体现了。

三、人才盘点六步

第一步:为业务战略规划人才我们应该认识到敬业的员工不仅仅表现为乐于努力工作,其应有高的工作状态,即乐于不断地创造、不断挑战自我、追求自我实现。

第二步:计算你的人才数量差距人才数量差距公式:某关键岗位人才数量差距=目标人数-在岗人数-下一级晋升人数+这一级晋升人数+离职/退休人数-外部招聘人数

第三步:建立/新统一的人才标准我们需要的不仅是人才标准,而是构建人才标准的能力和一套完整的涵盖不同层级的人才标准。

第四步:业绩x能力,盘点当前表现此时,我们应该通过评估系统撰写一份专业详尽的报告,为管理者提供一个反思视角,这对管理者领导力发展也至关重要。

第五步:潜质评估+校准会,形成人才地图通过潜质评估形成绩效x潜力九宫格,得出个人盘点报告,形成对个人工作能力的系统分析。

第六步:制定、跟踪个人和组织的行动计划为关键人才设计个性化的发展计划并明确组织层面的行动路径。