“三问十维”告诉你: 人才盘点会议到底干什么!

柳阳鸿

前段时间,我到外面去开会,碰到一位曾经带过课程的HR学员向我咨询问题。

她说:“我们老板参加了一次人力资源管理培训,回来就心血来潮让我在公司里做人才盘点。盘点我以前没做过,但想想就觉得工作量会比较大,于是花了一个月时间把全公司的人员信息都梳理了下,设置了很多字段,如学历、岗位、职务、入职时间等等,但拿给老板后却挨了批要求重做。我有些委屈,所以想问,人才盘点难道不是这样做的吗?”

我笑笑:“你们老板还真没冤枉你,你那其实不叫人才盘点,这只能算是信息汇总。”

当下随着许多行业进入到快速变革期,“人才盘点”这项工作正越来越受到企业的重视。

那么作为HR的你,真的懂得人才盘点吗?

我们都知道,人才盘点会议是被评价对象的直接上级、间接上级、HR、第三方(咨询顾问)等多方一起讨论被评价对象的人才讨论会议。

会议讨论的内容围绕人与组织的匹配性展开,一方面着眼于评估当下现有人员在岗位上的胜任状态,另一方面也关注人员现状与未来战略的差距,并针对个体发展和组织的需要讨论出相应的提升行动计划。

虽然很多管理者也参与过多场人才盘点会议,但是由于人才盘点会议流程较长,对于评价对象关注的因素也较多,管理者往往会陷入跟着流程走的机械化操作,比如校准分数、评估优劣势、给出发展建议、评估离职风险等。但是整个流程走完之后,最后仍然对于人才盘点会议的目的和背后的逻辑机理不是很清晰。

之所以会出现这个问题 ,归根结底还是没有以系统化思维去看人才盘点会议,因此容易陷入会议中的枝枝节节,难以从整体把握人才盘点会议的本质。

笔者根据人才盘点会议的参与经验,将人才盘点会议要做的事情归纳总结为“三问十维”,也就是人才盘点会议需要针对被评价对象回答三个问题,三个问题又细分为十个维度,通过“三问十维”可以帮助管理者明白人才盘点会议到底干什么,更清晰的把握人才盘点会议的逻辑机理和流程结构。

表1  人才盘点会议“三问十维”

· 他现在干得怎么样?这个问题回答的是被评价对象当前在本岗位上的胜任度,一般可以从素质、业绩、人才定位三个维度进行评估。

· 未来想让他怎么干?这个问题回答的是根据组织未来的发展需求,给出他未来的职业发展建议,一般可以从优势、不足、潜力、发展建议四个维度进行评估。

· 如果他不干了,组织怎么办?这个问题回答的是他的离职和继任分析,为的是提前预判人员流失风险和组织影响,并从继任角度做好组织防范,保证组织正常运行,一般可以从离职风险、离职影响、继任者三个维度进行评估。

他现在干的怎么样

1、素质

素质维度在直接上级的线上评价结果基础上进行二次校准,校准的依据是素质模型标准。校准时,要按照通关制原则,逐级对照素质模型行为分级描述。最终的素质评价遵循行为事例原则,素质的评价应以观察到的被评估对象的行为作为判断依据,其他个人见解、观点或感觉在没有事例做支持时都应该受到置疑或挑战。

一般来说,素质模型分级描述中涵盖多条行为标准,如果被评价对象符合1条行为标准,则评价为该级别的低分,符合2条及以上行为标准,则评价为该级别的高分。

2、业绩

业绩维度一般根据两种方法确定,针对公司绩效管理体系尚不健全、无法提供准确的绩效数据的情况,可以采用德锐业绩打分表进行业绩评价,校准会上再根据行为事例原则和通关制原则,对照业绩打分表的分级描述进行最后校准。

表2  德锐业绩打分表

针对公司绩效管理体系运行良好、能提供可衡量的绩效数据的情况,可以按照绩效评定结果进行高中低的等级排序,一般参照杰克韦尔奇的人才 721 分类法,按绩效结果排名前 20% 为高、中间 70% 为中、最后 10% 为低的标准划分业绩等级。校准会上,直接上级或间接上级如对业绩评价结果有异议的,也可以现场商讨修正。

3、人才定位

基于校准后的素质和业绩等级,最终会形成被评价对象的人才九宫格定位。一般来说,素质和业绩通过校准,自动生成的人才定位会比较准确。但是,为了确保人才定位的精准无误,一般要根据人才九宫格定位的解释,和被评价对象的实际现状进行仔细比对。

图1  德锐人才九宫格

表3  九宫格定位解释

如员工的实际状况和九宫格定位解释基本符合,比如某个员工平时工作中规中矩,基本胜任本岗位工作,九宫格定位为“2”,那么这个定位就是比较准确的；如员工的实际状况和九宫格定位解释出现大的偏差,比如某个员工平时工作业绩还可以,但发展潜力不高,但九宫格定位为“ 3 ”,那么这个定位就是有偏差的,应该校准为“ 4 ”比较合适。

通过以上素质、业绩、人才定位三个维度的校准,就可以回答“他现在干的怎么样”这个问题,清楚的知道被评价对象在现有岗位上的素质和业绩表现,人岗匹配度有多高。

未来想让他怎么干?

4、优势

优势分析是为了了解被评价对象的个人长处,以作为在未来工作中的重点发挥能力。

优势一般直接引用直接上级对被评价对象的线上优势评价,直接上级和间接上级也可以在盘点会议上进行补充或修正。

优势一般可以结合被评价对象的个人特点(比如形象气质好、性格温和、自省能力强等)和工作行为(比如沟通能力强、统筹规划能力强、执行力强等)两个维度来分析。

5、不足

不足分析是为了了解被评价对象的个人短处,以作为在未来工作的重点改进或规避能力。

不足分析的方式同优势。

6、潜力

潜力是衡量被评价对象未来创造更大价值的可能性,一般用高中低表示。潜力评价可以参照联想人才盘点中潜力评价标准,即“一个人最远可以发展到什么位置”可以帮助管理者判断员工的潜力大小,并用可提升的职位层级数量来表示潜力的大小。

表4  联想潜力标准

7、发展建议

发展建议一般根据被评价对象的优势、不足、潜力、人才定位和组织未来需求进行分析。

优势、不足考虑个体的自身特质,潜力考虑未来的成长性。

人才定位指根据被评价对象在当前岗位上的胜任情况,给出提高本岗位胜任程度的发展建议,一般参照九宫格定位的发展方式分析。

表5  基于九宫格定位的人才发展方式

组织未来需求指根据组织未来发展需要对现岗位和任职者提出的要求,给出胜任未来岗位的发展建议,一般由直接上级和间接上级根据岗位的未来业务需求提出。

通过以上优势、不足、潜力、发展建议四个维度的分析,就可以回答“未来想让他怎么干”这个问题,给出明确的发展建议或行动计划,提升员工的胜任力,以匹配未来的组织发展需求。

如果他不干了,组织怎么办?

8、离职风险

离职风险指被评价对象离职的可能性,一般用高中低表示。离职风险的判断主要依据直接上级的主观评价,直接上级平时可以根据被评价对象的工作状态、思想动态、同事反馈、家庭反馈、外部同行等多方面了解被评价对象的情况,以判断离职的可能性。

9、离职影响

离职影响指被评价对象离职对组织造成的影响程度,一般用高中低表示。离职影响的判断,可以综合岗位的战略相关性和继任者寻找难度两个方面判断。

岗位的战略相关性指被评价对象任职的岗位是否为组织核心价值链中的关键岗位,对战略实现起到关键支撑作用,比如咨询公司的项目经理、食品零售公司的店长、科技公司的研发工程师等。岗位的战略相关性越高,离职影响越高。

继任者寻找难度指这些岗位的人员一旦离职,在企业内或各大普通传统的招聘渠道招聘继任者的难度。如果短期内就能找到继任者,则离职影响越低,反之,则越高。

10、继任者

在分析完离职风险和离职影响后,还会重点讨论关键岗位的继任者计划,避免关键岗位人员流失而对关键业务产生影响。

对继任者的分析主要从能力的角度考虑哪些人未来能够达到目前岗位的要求,继任者的培养一般都是比较长线的工作,因此在讨论继任者计划时,可分别讨论出:一年内可以继任的人员、二到三年内可以继任的人员。

通过以上离职风险、离职影响、继任者三个维度的分析,就可以回答“如果他不干了,组织怎么办”这个问题,通过人员风险分析和后备人才储备确保组织的平稳运行。

(文章内容转自:德教授  德锐人效咨询 如有侵权 请联系删除)