技能 | 事件整理--事件处理

pmsalon

作者：王晓珏
来源：欣旋咨询（PMP2010）

事件的整理经历了记录、分类以后，进入了事件处理阶段，我们使用“4D原则”的方式，分别对事件分类的四象限有了明确的处理方式，先来了解“4D原则”的内容。所谓的“4D”原则为四个英文单调整的首字母所组成，分别为做(Do)、推迟（Delay）、授权（Delegate）、删除（Delete）。在实际的应用过程中，先要把从删除事件入手，用排除法的方式留下真正重要，必须现在马上去处理的事件，以下对于每一个处理方式分别介绍：


一、4D原则

1、删除(Delete)

把删除放在第一位，是让我们学会“断舍离”的思想，学会放弃，才能留下精华。这类事件的特点：毫无价值的事，可有可无。

事件主要有三种形式：

(1)可做可不做的杂事，娱乐活动，不必要的应酬等形式，调节工作和学习的压力。比如玩游戏、看电影，打发无聊的时间。

(2)待定事件，所谓待定是指要意向完成此事，但时间未定或无法划分下一步行动项。比如下次你来上海，我请你吃饭。这种空头支票的承诺，基本都可以忽略不计。

(3)不需要完成的事件。一部分的事件属于没有行动项，不需要处理。而另一部分的事件是由于当时初次接触事件后产生的第一印象所决定，划分在待处理事件中。随着时间的推移，进程的推进，由粗进细的分解，使事件的脉络逐步清晰后，最终由于各种因素和背景导致无法继续实施的结论。

2、授权（Delegate）

授权是指由于时间紧迫，迫切需要解决的一些事情。授权并非仅仅指领导分配任务或是指派负责人，我们每一个人都能进行授权的操作。协调资源，各司其职，互相帮助，高效运转。授权是一种合作模块，互赖互信，互利共赢。

授权是对于有规律性、有模板、能分解至可执行可验证的可控事件，合理利用资源，达成目标的管理过程。授权表示对他人处理事件的绝对信任，拥有事件的处置仅。但在委托人无法独立行使委托任务时，在完成交付任务后，还需要进行检查任务的完整性和正确性。授权主要有以下几种形式：

(1)琐碎事务：例行的一些事件处理，如无特定的指名道姓的人必须处理，可以按事件的特点交由合适的人处理。如每周的例会开视讯，可以锻炼新人练习开关视讯的技能。

(2)无意义的会议、报告：无意义有两种概念，a.一方面由于会议的特殊性，导致为了参与而参与的会议或报告，可委托其它人到场。b.会议本身是有意义的，而作为主管只需把控会议中问题的沟通及下一步的行动项，整理会议内容和报告可以委托其它人员处理，以提高总结能力。

(3)临时紧急的事件处理：每个人每天都计划着事件的处理，临时事件的紧急度，如重要程度不大，可交由他人代替处理。如某个询问系统操作处理的电话，直接转至help desk。

(4)专业领域的处理：工作职掌决定事件处理的性质。没有一个人能做事面面俱到，掌握某一技能能力是根据工作性质所决定。比如项目经理不会善长美工，这些技能性的工作可授权给专业人员处理。


3、推迟（Delay）

由于事件没有时间限制，可按部就班的执行。推迟在很多场合，是个贬义词。这里所指的推迟，只是相对于两周内的紧急的事件而言，不立即处理，并不代表不处理，或超过规定时间下的延期处理。在时间上只是不是需要立即处理的事件，可规划，可排程，按计划表的优先级顺序排程处理。

推迟主要有以下几种形式：

(1)年度目标，是循序渐进的执行过程，不急于一时，每天每周每月对照年度目标的完成度，调整方向，慢慢达成。

(2)规划，新的规划和计划，比如年底需要进行组员团建规划，组员的职业发展规范，由于新进人员，正式录用后要调整组织结构等。

(3)创新：通过人大脑的智慧，从无到有的产出。创新这一名词不是一蹴而就的完成，为了解决某一问题，进行产品、管理、业务流程等变革，从而达到产品化、标准化、简单化，高效提升工作效率。

(4)精进：做事的本质在于将一件事做到极致，比如系统优化，预防风险等。

4、马上做（Do）

事件必须在两周内由自己才能完成的事件，这类事件必须具有：(1)明确较短的时间限制，有时间的急迫性；(2)有很强的危机感，有压力的工作，(3)人员无可替代性。

马上处理的事件无外乎主要有以下几类：

(1)计划中的执行项：按计划任务划分在短时间内需要完成的事件，通常称为“青蛙”。这是有序的经营计划的实施，自身目标实现的过程，这种事件的处理是需要被鼓励和提倡。

(2)前后事件顺序：由于事件的前后关系，导致有些事件必须提前处理。比如完成一个项目，必须先搭建系统结构，后进行配置开发等任务的完成。

(3)临时事件，影响正常工作：突发的紧急事件，不处理将会影响用户的正常工作和业务营运。比如系统故障无法发货，断网等。

(4)例行的工作：需要组织的工作，目的在于明确目标，沟通现状，调整作业方式。比如每周的例会，计划新一周的任务安排，反思上一周的工作成果，总结出现的问题需要避免，分享新技能。


二、四象限与4D原则的关系

4D原则不是单独存在，它依附于四象限，以下重点介绍四象限和4D原则的关系。


四象限与4D原则的关系

1.不重要不紧急

这类属于“无用”的，以迷惑的方式吸引注意力的事件。利用“断舍离”，尽量减少或予以剔除。但这类事件也有存在的必要性，不是所有属于此象限中的事件都必须全部删除，只是适量，不宜过多。人的精力也需要调节和平衡，保留休闲时光，能让自己更好的把低精力转化为高精力，投入紧急和工作和学习中。一般此象限的事件不超过3%，高效的人员几乎可以低于1%。

2.不重要但紧急

这类属于“无聊”的事件，特点是和自身目标不符合的工作，但又由于某些原因落入清单中，对于这些假装存在，带有干扰性的事件，采用“授权”的处理方式。如部门经理接到了用户的系统操作问题，这应由维护人员解决。看似是一个紧急必须要处理的事件，由于工作职掌的不同导致重要性的降低。

大多数人完成的都是“别人的工作”，也就是感觉一天忙而无果的原因。如果无法区分事件的重要程度，直接影响处理此象限中的事件占用50%-60%，而高效人员的事件处理只占15%。

3.重要但不紧急

这类属于“有价值、有意义”的事件，特点是根据愿景，有规划的组织活动的事件，旨在完成一个有价值的目标，并完成了自我实现的过程。这类事件才是所有事件中的核心，才是真正需要我们关注、执行、实施的清单。此类事件的完成，能直接看到自己的成效，获得精神上的满足，从而建立自信心。

这种事件必须自己完成，但由于此类事件有一定难度，无法立即全部完成，需要分批分段规划，按计划执行，因此采用的是“推迟”的战术。由于大多数人的时间在完成别人的工作，因此在此象限中占用的事件仅仅只有15%，而高效人员的事件处理可高达65%-80%。

4.既重要又紧急

这类事件特点是与自我目标一致，但由于有时间限制，产生危机感，用压力的趋势使之变成了必要事件的处理，必须自己亲自做。

紧急的事件毕竟不会太多，如果每件事都很紧急，就没有所谓的紧急事件。是不是每件事都那么紧急，不是以外部人员的告之，是需要自我重新评定事件的紧急度。普通人员的紧急事件占比25%-30%，而高效人员的事件处理占比20-25%。


三、事件分类方式调整

普通人员和高效人员中在四象限事件比例不难看出，事件分类的不同，导致处理方式不同，也印证了对事情价值观的考量差异。调整四象限中的事件分类，直接有效的提升事件处理的意义。可以参考以下几点：

1、正确进行事件分类  

紧急的事并不是重要的事，需要处理也并不等于马上需要处理。因此正确进行事件分类是决定使用何种方式处理的先决因素。

2、减低紧急事件

紧急事件是有必要的，但所有事件都很紧急，对于疲于应付，救火，做事变得毫无无意义，找不到自身实现的价值。所有的事件处理的源头是必须降低紧急事件的发生，就能有效的控制插单现象，按排程执行。有以下几种方式：

(1)用户都会以自身方式考虑事件对于自己来说永远是最紧急的，是否真的那么多紧急事件。接受到事件后需要通过背景调查，了解事件来龙去脉，配合用户可用时间，重新确认事件紧急度。比如作为会计、人事而言，月底月初结、计算考勤、发工资都是做忙的事。如果他们所谓的紧急并不影响到实际的业务作业，都可以往后延期，没有实际他们所说的那么紧急。只需要与用户沟通，给出所认可的时间即可。

(2)减少人为造成的紧急事件。我们很多人都是为了做事而做事，只为了完成这一件事，根据不考虑是否会产生水波效应。在不紧急的情况下，解决某一种业务状态。但由于考虑不周引发了其它事件的连续反应，反而造成正常业务无法进行，逼着把不紧急的事件变成了紧急事件的处理。

(3)事件需要合理规划时间，尽量提前处理。所有的事件必须在不紧急时就有规划，计划安排的时间需要留有充分的余量，给自己给别人一个可调整的时间。如时间规划的太紧张，容易造成事件处理时万一插入临时事件，导致时间不够用。把原本不紧急的事，推到紧急的事件象限中，得不偿失。

3、明确目标，学会授权

每一个人都有自己的工作职掌和每周、每月、每年的目标，每时每刻都以“目标”为导向，每个事件都要学会问自己“做这事，是否和我的目标一致，有何精进？”

看清事件本质，我们不能为了完成一件事而做事，没有任何意义。做事一方面是为了达成自己的目标，让自己有成就感；另一方面是为了自我成长，提升技能，自我肯定，增加信心。不是目标范围内的事要学过放手，放手也是一种选择。懂得资源的合理引导和调配，留出大块的高精力时间，留给重要事件的精进。

4、计划、排程、标准规范作业

任何需要完成的事件处理都需要进行计划排程，就连紧急事件也是有先后次序的。在计划安排下完成工作，才会是最顺利最有意义的。而普通人员和高效人员最多的区别也在于“重要但不紧急”象限中事件占用的比例。越是成功人事，越能掌握把控把自己的时间花费在最重要的事件上。

我们的能力不是用来补坑，是用来创造新的价值，这才是我们真正的使命。